Mars 2014 | Vol. 5 | N°1

Stratégies de gestion de la main-d’œuvre des PME en aérospatiale : enjeux et recommandations

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Les PME jouent un rôle de premier plan dans l’économie canadienne. Pourtant, leurs stratégies de gestion de la main-d’œuvre (GMO) demeurent méconnues. Malgré des croyances bien ancrées, ces entreprises ne sont pas inactives dans le domaine. Certaines mettent même en place des stratégies incluant des référentiels de compétence, des activités de formation interne et des systèmes de planification des besoins. Quel est le secret de ces PME proactives en matière de GMO? L’insertion dans les réseaux.

C’est le constat qui se dégage d’une recherche menée par Laurence Solar-Pelletier. La chercheure s’est intéressée à des PME de l’industrie aérospatiale. Toutes affectées par la récession de 2008, certaines d’entre elles ont néanmoins choisi de conserver leur main-d’œuvre. En s’intéressant de plus près au phénomène, la thèse met en évidence les facteurs favorables au développement d’une stratégie de GMO structurée.

Comportement des PME face à la récession

Huit entreprises manufacturières ayant entre 50 et 250 employés ont été rencontrées (voir section méthodologie). Ces PME ont développé quatre stratégies de GMO distinctes lors de la Grande Récession. Ces groupes stratégiques ont été déclinés selon deux pôles : offensif ou défensif.

Les stratégies se sont révélées offensives lorsque les entreprises ont profité du ralentissement pour structurer leur gestion des ressources humaines, pour former leur main-d’œuvre, mais aussi pour introduire des changements comme le lean manufacturing. Trois stratégies correspondent à ce profil (voir tableau 1, section tableaux). La stratégie de structuration caractérise deux entreprises qui travaillent activement à développer un référentiel de compétences et à planifier leur formation. Ensuite, quatre entreprises ont déployé une stratégie d’anticipation. Ces entreprises avaient déjà une bonne organisation de la formation et faisaient de la planification de la main-d’œuvre. Toutefois, deux d’entre elles n’ont pas fait de mises à pied, alors que les deux autres ont fait des mises à pied jusqu’à hauteur de 20% de leur personnel. De la sorte, la stratégie d’anticipation se scinde en deux : stratégie d’anticipation avecmises à pied et stratégie d’anticipation sans mises à pied.

Les deux entreprises restantes ont eu une stratégie d’attente, défensive, qui se caractérise par des mises à pied ou du licenciement du personnel. Elles n’ont pas profité du répit imposé par la crise pour mieux se structurer au niveau de la planification et de la formation de la main-d’œuvre.

Autrement dit, les PME évoluant dans un environnement similaire sont capables de développer des stratégies diversifiées. Des quatre stratégies identifiées, trois sont offensives et l’une est défensive. Cette polarisation offensif/défensif permet de dégager les facteurs favorisant la structuration de la GMO dans les entreprises.

Les facteurs qui influencent le déploiement d’une stratégie offensive

On peut penser que certains facteurs influencent d’emblée la capacité des PME à établir une stratégie de GMO offensive plutôt que défensive. Tel est le cas du positionnement stratégique de l’entreprise et de la présence d’un responsable des ressources humaines. Ainsi, les entreprises qui ont une stratégie de croissance et d’innovation et une vision de la main-d’œuvre comme un atout pour leur compétitivité auront tendance à déployer une stratégie de GMO offensive. Ceci est d’autant plus vrai lorsqu’elles éprouvent de la difficulté à recruter une main-d’œuvre qualifiée et lorsqu’elles doivent consacrer beaucoup de temps à la formation interne de leurs employés, ce qui était le cas pour les PME à stratégies offensive. La présence d’un responsable des ressources humaines possédant une formation en GRH ou en relations industrielles est un facteur favorisant une stratégie de GMO offensive. Toutefois, ces deux facteurs ne sont pas suffisants à eux seuls. Par exemple, une PME à stratégie offensive avait décidé d’embaucher un consultant spécialisé en GRH plutôt que d’avoir un employé à temps plein. Ce qui fait réellement la différence, c’est l’insertion des dirigeants ou des responsables RH dans les réseaux externes.

Les réseaux constituent une source d’aide cruciale pour les PME, d’autant plus qu’elles ont des ressources internes limitées. Les entreprises à stratégies offensives ont des intervenants qui s’intègrent dans de nombreux réseaux. Ces réseaux peuvent être propres à la grappe de l’aérospatiale ou externes à celle-ci. Ainsi, les associations comme le CAMAQ, Aéro Montréal, les établissements scolaires ou l’IFA sont des sources importantes d’information, de conseils et de formation sur mesure en aérospatiale. En dehors de la grappe, les réseaux sont en lien avec la gestion des ressources humaines (ex. CRHA, groupes de discussion, ateliers et conférences) ou avec la consultation, qui les aide à organiser la GMO.

Mais attention! Les PME qui s’inscrivent dans des réseaux le font pour deux raisons distinctes. D’un côté, il s’agit de compenser les ressources internes limitées. L’insertion des responsables RH dans les réseaux leur permet d’obtenir du soutien financier, humain et technique pour organiser la GMO. De l’autre, il s’agit plutôt decompléter des ressources internes déjà nombreuses. Dans ce cas, les PME à vont dans les réseaux pour obtenir des conseils, du financement, rester à jour et contribuer au dynamisme de la grappe.

On va dans les réseaux pourquoi?

Il est clair que les PME, en manque de ressources financières, humaines, techniques et temporelles, gagnent à puiser dans différents réseaux pour répondre à leurs besoins spécifiques en gestion de la main-d’œuvre. Mais quels sont ces besoins?

D’abord, les PME ont besoin de support pour le développement des ressources humaines. Les PME manquent de temps et d’expertise et elles ne peuvent se consacrer entièrement à l’organisation de la GMO : les activités quotidiennes demeurent la priorité.

Ensuite, elles cherchent un accès à une main-d’œuvre qualifiée. Dans l’industrie aérospatiale, la disponibilité de la main-d’œuvre est un enjeu de taille. Certains intervenants ont même signalé que cette pénurie est un frein à la croissance de leur entreprise.

Aussi, les PME souhaitent avoir accès à une main-d’œuvre qualifiée, mais à temps partiel. Plusieurs entreprises ont signalé qu’elles avaient besoin de certaines catégories de main-d’œuvre, mais qu’elles n’avaient pas assez de travail à leur fournir pour les occuper à temps plein. Or, il peut être difficile de trouver du personnel de haut calibre désireux de travailler à temps partiel.

Puis, les deux derniers besoins sont l’accès à des formations externes à faible coût et de courte durée et le support pour le développement de la formation interne.Rappelons-le, les PME ont des moyens financiers limités, ce qui restreint les possibilités d’offrir des formations externes à leur personnel. Par ailleurs, à cause de leur petite taille, le poids relatif d’un employé est important sur la productivité. Cela rend d’autant plus pertinente l’organisation d’une formation interne ancrée dans les réalités de l’entreprise.

Comment aider les PME?

Sur la base des besoins évoqués, des solutions peuvent être envisagées pour aider les PME de l’aérospatiale à développer des stratégies de GMO.

Centraliser les informations : créer un guichet unique d’information en GRH propre à l’aérospatiale.

Ce guichet faciliterait l’accès à différentes ressources pour la GRH en aérospatiale. Il pourrait fournir des informations sur les meilleures pratiques, sur les subventions et sur les formations existantes et supporter le développement de stratégies de GMO, tout en demeurant en lien avec des organismes spécialisés en GRH.

Faciliter l’accès à la main-d’œuvre.

Au cœur de cette recommandation repose le support à la structuration de la formation interne. Les PME font toutes de la formation interne, mais elles ont besoin d’aide pour mieux la structurer, ce qui leur assurerait l’accès à une main-d’œuvre compétente. L’idée annoncée en 2013 par Aéro Montréal (P.A.R.C., programme automatisé de ressources dans les communautés d’entreprise) constitue une solution intéressante pour les PME qui ne peuvent engager des professionnels à temps plein. Puis, à court terme, continuer à supporter les PME dans leurs démarches de recrutement international.

Offrir des programmes sur mesure pour les PME.

Les programmes génériques rejoignent peu les PME, il faut que les outils correspondent à leur réalité. Il s’agit ici de soutenir les PME pour les aider à acquérir de tels outils. Le projet MACH d’Aéro Montral s’inscrit dans cette lignée.

Maintenir les aides existantes.

Les PME les plus actives ont recours aux diverses subventions gouvernementales, mais aussi aux activités et outils fournis par les associations et autres institutions.

Aller au devant des PME.

La participation dans les réseaux, si essentielle pour les PME, est intimement liée à l’action d’individus prêts à prendre du temps pour le faire. Or, beaucoup de PME restent isolées et ne sont pas en mesure de profiter des ressources déjà mises à leur disposition : aller chercher ces PME plus isolées constitue un réel défi.

Et les autres PME du Québec?

Est-il possible d’étendre ces réflexions à l’ensemble des petites et moyennes entreprises québécoises? Nous pensons que oui. Il est bien évident que les PME de l’aérospatiale évoluent dans un milieu riche en ressources, avec de nombreux intervenants soucieux de l’industrie : grandes entreprises, associations spécialisées, gouvernements. Néanmoins, les PME visitées avaient aussi utilisé des réseaux externes à la grappe, telles des firmes de consultation, pour développer leurs stratégies de GMO. Ainsi, être dans une grappe industrielle constitue un avantage, mais pas une conditionsine qua non à la capacité à développer une stratégie offensive de GMO.

Tableau – Stratégies de GMO des PME

Stratégies GPMO Description
StructurationAéro4, Aéro5 Stratégie offensive, axée sur la structuration de la gestion de la main-d’œuvre.Structuration de la gestion de la formation dans l’entreprise, notamment de la formation interne.
Anticipation sans mises à pied
Aéro6, Aéro7
Stratégie offensive, axée sur la conservation et le développement de la main-d’œuvre.Formation de la main-d’œuvre axée sur la formation interne, planification des besoins.
Anticipation avec mises à pied
Aéro2, Aéro3
Stratégie offensive, avec une combinaison du marché externe et du marché interne du travail.Formation de la main-d’œuvre très structurée, planification des besoins, mises à pied (employés réembauchés assez rapidement)
ExternalisationAéro1, Aéro8 Stratégie défensive, axée sur le marché externe du travail.Mises à pied nombreuses, pas de structure de gestion de la formation, pas de planification des besoins.

Références

Solar-Pelletier, Laurence (2013). Stratégies de gestion de la main-d’œuvre dans les PME de l’aérospatiale au Québec. HEC Montréal, thèse de doctorat, sous la direction de Christian Lévesque.

Extrait

Voici une recherche québécoise qui démontre que les PME qui ont une gestion proactive de la main-d’oeuvre sont toutes engagées dans des réseaux. Comme quoi l’accès à des ressources externes est crucial pour le développement des PME.

L’Observatoire compétences-emplois (OCE) est un centre de recherche et de transfert de connaissances sur le développement et la reconnaissance des compétences de la main-d’oeuvre basée à l’Université du Québec à Montréal (UQAM). L’OCE regroupe des chercheurs et des professionnels de différentes disciplines qui ont une expertise fine du domaine.

Sa mission est d’alimenter la réflexion, la prise de décision et l’action des acteurs du marché du travail et ainsi de contribuer au développement des compétences de la main-d’oeuvre au Québec.

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