Juin 2014| Vol. 5 | N°2

Quelles compétences pour l’industrie manufacturière de demain?

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Dans les pays développés, l’industrie manufacturière actuelle et future exige des compétences différentes de celles du siècle passé. Le travail n’y est plus manuel, ni répétitif comme c’était le cas dans les usines de fabrication de masse. Les entreprises, pour être compétitives à l’international, doivent développer des produits à haute valeur ajoutée et s’inscrire dans des niches, ce qui passe par une transformation des compétences détenues par les travailleurs de l’industrie. Quelles sont les compétences recherchées?

Que ce soit en Australie (AWPA), en Grande-Bretagne (UKCES) ou aux États-Unis (Manufacturing Institute), plusieurs recherches se sont intéressées à la question. Les résultats convergent quant aux compétences à acquérir : la compétitivité repose essentiellement sur de hauts niveaux de qualité, sur une forte flexibilité de la production, sur l’innovation et la capacité à développer de nouveaux produits. Le tableau 1 illustre ce changement d’exigences de compétences.

Parmi les besoins les plus criants, il y a celui de relever le niveau général de littératie et de numératie de la main-d’œuvre. Le Québec ne fait pas exception : 53% des Québécois ont un niveau de littératie inférieur à 3 et 56% un niveau de numératie inférieur à 31). Or, rappelons que le niveau minimal souhaitable est de 32). Des niveaux aussi faibles constituent un frein majeur pour l’industrie manufacturière qui a besoin plus qu’auparavant d’une main-d’œuvre capable de lire, écrire et compter.

Les besoins ne se limitent pas à la maîtrise des compétences de base. Les entreprises recherchent aussi des individus ayant des notions en sciences, telles la chimie, les mathématiques et la physique, liés à ce que les Anglo-saxons nomment les STEM (sciences, technologie, ingénierie et mathématiques). De tels savoirs contribuent à une meilleure compréhension des processus impliqués dans la fabrication. Par exemple, une fromagerie industrielle québécoise a décidé récemment d’exiger au minimum un diplôme d’études secondaires avec sciences lors de l’embauche de ses opérateurs. Si cela a rendu le processus d’embauche plus ardu, les formateurs internes et le directeur de production ont constaté une nette amélioration de la rapidité d’apprentissage et dans la maîtrise des procédés par les nouveaux employés.

En plus de ces connaissances, les entreprises manufacturières ont besoin de compétences spécifiques, qui ne sont pas sans rappeler les compétences du 21e siècle mises en évidences dans un numéro précédent. Les changements dans l’organisation de la production exigent que les employés soient capables de faire de la résolution de problèmes et d’avoir une pensée critique. Ces deux compétences contribuent à la compréhension, l’analyse et la communication de l’information3). L’intégration de nouvelles technologies et l’informatisation requièrent aussi des connaissances informatiques, alors que la main-d’œuvre jouit d’une plus grande autonomie. Elle doit être en mesure de prendre des initiatives en matière de contrôle de la qualité et de gérer des processus complexes de fabrication. Les employés sont aussi appelés à maîtriser des compétences dites « douces » (soft skills), c’est-à-dire des compétences de gestion, de travail en équipe aussi production.

Ces compétences sont résumées au tableau 1. Elles correspondent surtout à des niveaux de formation intermédiaires, situés entre le postsecondaire et l’universitaire. Selon plusieurs rapports, c’est particulièrement à ce niveau qu’il y a un grand manque à gagner de main-d’œuvre qualifiée4). Toutefois, les besoins en main-d’œuvre formée aux 2e et 3e cycles universitaires vont croître eux aussi5). En effet, il s’agit de combler non seulement des postes techniques, mais aussi des postes de gestionnaires, de concepteurs, de chercheurs, d’informaticiens, de techniciens et d’ingénieurs6). Par exemple, aux États-Unis, la demande actuelle dans l’industrie manufacturière est de 51% d’ouvriers qualifiés, 46% de scientifiques et d’ingénieurs et de seulement 7% d’employés non qualifiés7).

Ce ne sont pas les seules compétences en production qui permettront aux entreprises de mieux se positionner dans la chaîne de valeur globale. Les habiletés des gestionnaires contribuent, elles aussi, à la compétitivité des entreprises. L’Angleterre prévoit, pour les dix prochaines années, avoir besoin de 10% de plus de cadres supérieurs, de directeurs et de gestionnaires dans l’industrie8). Ces derniers devront développer des connaissances qui contribueront à l’optimisation de la performance organisationnelle. Ils doivent donc maîtriser des concepts tel le cycle de vie des produits, mais aussi être en mesure de développer des stratégies d’affaires ancrées dans la compétition internationale. Ce point est particulièrement sensible pour les PME, qui ont moins de ressources que les grandes entreprises pour procéder à des réflexions stratégiques approfondies.

Quelles actions pouvons-nous mettre en place pour faire face à cet enjeu de développement de compétences? Quelles orientations prendre? Qui impliquer? Plusieurs initiatives existent au Québec et dans le monde, à tous les niveaux de formation. Quelques-unes sont décrites dans ce numéro (sur ce lien).  Notamment, les programmes de formation en alternance sont des stratégies envisageables à moyen et long terme, ainsi qu’une plus grande flexibilisation des parcours de formation. À titre d’exemple, dans le cadre de la réforme de la formation professionnelle aux États-Unis, le Manufacturing Institute a mis en place tout un système de certification de compétences qui reconnaît les qualifications acquises au travail (career pathway) ou à l’école (education pathway), ce qui permet aux individus de naviguer entre les deux voies de qualification9).

Il n’existe pas de solution unique, mais plusieurs. Toutes, cependant, nécessitent une collaboration étroite entre les partenaires du marché du travail, chacun ayant son rôle complémentaire à celui des autres. Divers pays ont déjà entrepris de telles démarches et des initiatives ont été mises en œuvre également au Québec. Des études plus approfondies portant sur les solutions possibles, ainsi que leur efficacité, restent une étape essentielle au développement de politiques adéquates. Dans tous les cas, il est maintenant temps d’entreprendre des actions afin d’assurer la compétence de la main-d’œuvre québécoise dans l’industrie manufacturière.

 

Tableau 1 – Attributs de la main-d’œuvre du secteur manufacturier

Avant

Maintenant et futur

Main-d’œuvre abondante et facilement interchangeable Main-d’œuvre rare et spécialisée
Assemblage principalement manuel Assemblage principalement automatisé
Travail individuel, tâches répétitives Travail d’équipe multidisciplinaire, tâches variables
Flexibilité et force physique Flexibilité personnelle, communication et coopération
Opérer, maintenir, concevoir de la machinerie mécanique Opérer de la machinerie informatique et informatisée, utiliser des ordinateurs pour un large éventail de fonctions
Apprendre un ou deux rôles techniques spécifiques Raisonnement, résolution de problèmes, visualisation spatiale
Attention générale aux procédures de sécurité et à la production Attention sur le détail, fiabilité, maîtrise de soi
Capacité à suivre des procédures fixes Initiative, persistance et indépendance
Suivre les ordres Prendre des décisions
Savoir-faire technique et manuel Savoir-faire intellectuel

Notes

  1. Statistique Canada (2013). Les compétences au Canada : Premiers résultats du Programme pour l’évaluation internationale des compétences des adultes (PEICA). Gouvernement du Canada.
  2. Bélanger, P. et Daniau, S. et autres, (2010). La formation de base dans les petites et moyennes entreprises : pratiques et modèles novateurs. Montréal, Centre de recherche interdisciplinaire de recherche et développement en éducation permanente (CIRDEP), UQAM. Recherche financée par la Commission des partenaires du marché du travail, dans le cadre du Programme à la recherche appliquée (PSRA).
  3. Manufacturing Institute (2012). Roadmap to education reform for manufacturing education. National Association of Manufacturers.
  4. Deloitte – USA (2011). Boiling point ? The skill gap in U.S. manufacturing. Manufacturing Institute, National Association of Manufacturers.
    AWPA (2014). Manufacturing worforce study. Australian Government.
    UKCES (2012). Manufacturing skills sector assessment 2012. UK Governement.
  5. Deloitte – Australie (2012). Economic modelling of skills demand and supply. Australian Workforce and Productivity Agency (AWPA). 
  6. Deloitte – Québec (2011). Le point sur le secteur manufacturier, des solutions pour l’avenir.
  7. Ezell, S. et R. Atkinson (2011). The Case for a National Manufacturing Strategy. The Information Technology & Innovation Foundation.
  8. UKCES (2011). Sector Skills Insight : Advanced Manufacturing. UK Government.
  9. Manufacturing Institute (2010). Roadmap to education reform for manufacturing.

En savoir plus

Deloitte (États-Unis) (2011). Boiling point ? The skill gap in U.S. manufacturing. Portrait fin de l’écart de compétences dans le secteur manufacturier américain et des conséquences négatives pour les entreprises. Mise en évidence des besoins à venir dans l’industrie.

Deloitte – Australie (2012). Economic modelling of skills demand and supply. Étude détaillée de l’offre et de la demande de compétences en fonction de quatre scénarios de croissance en Australie. Porte sur toutes les catégories de main-d’œuvre (production, gestion) et de formation.

UKCES (2012). Manufacturing skills sector assessment 2012. Étude s’intéressant aux compétences dans l’industrie manufacturière de pointe en Grande-Bretagne. Description des compétences et mise en évidence de l’écart entre l’offre et la demande de main-d’œuvre.

Extrait

Les entreprises, pour être compétitives à l’international doivent développer des produits à haute valeur ajoutée et s’inscrire dans des niches, ce qui passe par une transformation des compétences détenues par les travailleurs de l’industrie. Quelles sont les compétences recherchées? Un tour d’horizon.

L’Observatoire compétences-emplois (OCE) est un centre de recherche et de transfert de connaissances sur le développement et la reconnaissance des compétences de la main-d’oeuvre basée à l’Université du Québec à Montréal (UQAM). L’OCE regroupe des chercheurs et des professionnels de différentes disciplines qui ont une expertise fine du domaine.

Sa mission est d’alimenter la réflexion, la prise de décision et l’action des acteurs du marché du travail et ainsi de contribuer au développement des compétences de la main-d’oeuvre au Québec.

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