Juin 2012 | Vol. 3 | N°2

L’Institut de développement de produits

par

Cet article découle d’une entrevue que nous avons réalisée auprès de Guy Belletête, directeur général de l’Institut de développement de produits (IDP). Le travail innovateur de l’IDP ouvre la porte à des enjeux majeurs pour les entreprises manufacturières du Québec, soit ceux de l’accompagnement à l’innovation et du développement des compétences qui la rende possibles.

Les enjeux de l’accompagnement à l’innovation, l’urgence d’agir

Au Québec comme au Canada, on a mis l’accent sur les politiques économiques liées à l’exploitation des ressources naturelles, mais l’ajout de valeur se passe à la deuxième et la troisième transformation, et c’est là un défi majeur. Par ailleurs, la pression des marchés internationaux, notamment pour tout ce qui touche au développement durable, est également un défi important qui oblige à revoir non seulement les pratiques de production, mais aussi la conception écologique des nouveaux produits.

Selon M. Belletête, si nous ne soutenons pas l’innovation chez nos industriels, nous allons manquer le bateau. «Il vaut mieux s’équiper pour plus de performance, puisqu’on est condamné à exporter au moins 60% de ce qu’on produit. Et sur les marchés internationaux c’est toute une partie qui se joue». Dans une approche systémique, l’important n’est pas juste la connaissance des marchés internationaux, mais peut-être surtout le savoir-faire d’une entreprise pour demeurer compétitive face à cette nouvelle donne beaucoup plus complexe. L’innovation est un élément majeur du maintien de la présence des entreprises sur les marchés et pas seulement à l’étranger, puisque les entreprises étrangères viennent aussi vendre ici.

L’Institut de développement de produits (IDP) est né en 1995 du désir de sensibiliser, de former et de regrouper les manufacturiers autour des meilleures méthodes en développement de produits. Devant les résultats de recherche selon lesquels environ 46 % des coûts de développement des nouveaux produits vont à des projets voués à l’échec, il fallait faire quelque chose1). «Le discours sur l’économie du savoir, intéressant, mais trop souvent désincarné d’une pratique explicite et l’absence de réaction devant la délocalisation des emplois vers l’Asie sont deux facteurs qui expliquent que nous ayons besoin de soutenir les industriels vers le passage à la plus-value».

Les services offerts par l’IDP

La formation et l’accompagnement constituent le cœur de l’offre de services de l’IDP. L’Institut offre des formations sur le développement de produits. «On parle ici d’une approche intégrée de l’innovation qui vise autant l’intelligence des marchés (la fonction stratégique du marketing), le rôle essentiel des chefs de projets, le travail en équipe multidisciplinaire et la gestion des portefeuilles de projets».

L’IDP mise beaucoup sur les Réseaux d’amélioration en développement de produits qui mettent les membres en contact direct avec les meilleures pratiques. Ces réseaux regroupant des industriels, leur permettent d’échanger sur leurs expériences et leur expertise en développement de produits. «Au-delà des grands concepts, nous avons souhaité depuis le début que la pratique réelle soit l’étalon des meilleures pratiques. Nous avons créé 37 groupes jusqu’à maintenant, un groupe est composé de 15 à 20 personnes, idéalement avec plus d’une personne de la même entreprise, le couple idéal est la personne responsable de la RD et celle responsable du marketing».

Enfin, depuis 6 ans, l’écoconception a pris beaucoup d’importance à l’Institut. M. Belletête constate que la pression de certains marchés pour des produits éco est déjà présente dans plusieurs secteurs manufacturiers. Il s’agit d’effectuer des diagnostics sur les pratiques des entreprises en matière de développement de produit et de faire des recommandations sur une pratique qui permet d’intégrer les critères du développement durable aux critères de conception de produits. Par exemple, on parle ici de produits recyclés d’efficacité énergétique, de gestion des rejets, de la mise au rebut toujours dans une approche systémique. «L’objectif, de dire Guy Belletête, est de sensibiliser et de former à élargir les perceptions au-delà du cycle du produit qui se termine à la fin de la garantie».

Quelle différence entre invention, innovation et amélioration continue ?

Pour l’IDP, le terme innovation et celui de développement de produit sont synonymes. La plus grande différence à faire est entre invention et innovation. Une invention est une génération d’idée ou d’un concept, mais elle ne devient innovation que lorsqu’elle complète le cycle qui mène l’invention à la commercialisation, qui mène à un produit qui est vendable. «Il y a beaucoup de confusion entre ces deux concepts, plusieurs associent l’invention à l’innovation».

L’amélioration continue ne génère pas nécessairement de nouveaux produits ou d’innovation ; elle vise des objectifs d’efficience de la production comme la réduction des ressources, l’amélioration continue vise probablement davantage les activités récurrentes que les nouveaux projets. Pour l’IDP, l’amélioration continue ne se sépare pas de l’innovation. «Si on fait de l’innovation, c’est pour augmenter le chiffre d’affaires et améliorer une présence sur le marché. Prenons l’exemple d’un chiffre d’affaire de 20M$. Si vous faite de l’innovation, c’est certainement pour passer de 20M$ à disons 24M$. Mais si pendant ce temps vous ne maintenez pas votre 20M$ parce que vous ne faites pas d’amélioration continue de vos produits en production, vos objectifs ne seront pas atteints, ces deux concepts sont indissociables. Vous ne pouvez pas laisser tomber votre production actuelle au profit des nouveaux produits». On n’imagine pas qu’une entreprise qui se distingue par ses innovations, maintiendra un avantage compétitif si elle cesse d’innover.

La dynamique de l’innovation dans une entreprise

M. Belletête illustre cette dynamique de l’innovation efficiente dans l’entreprise par un exemple. «Prenez une entreprise dans laquelle un ou plusieurs employés, souvent le dirigeant ou le créatif de la boîte, génèrent des idées qui peuvent donner un avantage concurrentiel à l’entreprise. On observe la plupart du temps que La bonne idée, ou on devrait dire Les bonnes idées, ne sont pas souvent mises à l’épreuve des besoins du marché, on peut ainsi se rendre jusqu’à la production d’un prototype, pour constater, après maints efforts, que ce produit n’est pas prometteur face au marché. Ou encore, on croit à un projet, on le développe, on y passe du temps, pour se faire dire par le soudeur en chef que cette supposément bonne idée n’est pas réalisable. Force est donc de constater que même aux premières étapes des bonnes idées qui mèneront vers d’éventuels nouveaux produits, plusieurs acteurs doivent valider (en gestion de projets, nous appelons ces moments de validation des stages gate). C’est ce que nous voulons dire par approche intégrée. Il faut décloisonner les professions et les faire travailler autour d’un projet».

La place des compétences des employés dans le processus d’innovation

Pour l’IDP, l’innovation dans les entreprises et les compétences des employés s’appellent l’un l’autre. Dans ce sens, les compétences des employés doivent également être continuellement actualisées. Ce sont les employés qui innovent et ce sont leurs capacités d’agir qui permettent l’innovation, ce sont deux éléments qu’il faut continuellement nourrir et renouveler. Il n’y a pas d’entreprise statique dans la nouvelle industrialisation, c’est un mouvement continuel vers l’avant.

Outre la vision intégrée et systémique que les processus de gestion de projets aident à organiser, M. Belletête mentionne 3 lacunes que l’on peut observer dans plusieurs entreprises. La première est le travail en équipe multidisciplinaire où la communication en temps réel, bien qu’essentielle, est souvent difficile. «L’essentiel est la mise en commun des perceptions de tous, il faut se comprendre et discuter parce que nous aurons des compromis à faire.» La deuxième lacune concerne le rôle de chef de projet, souvent absent, c’est un rôle pourtant essentiel. «C’est un rôle qui s’apparente à celui d’un entrepreneur, entre la persévérance et l’aveuglement ou les habiletés relationnelles jouent un rôle primordial. Ici encore peu de chefs de projets comprennent l’importance du leadership associé à leur fonction.» Enfin, dans la majorité des entreprises l’IDP a constaté l’absence d’intelligence des marchés dans la fonction marketing. Beaucoup de spécialistes marketing se concentrent uniquement sur la production des outils promotionnels tels que les pamphlets et le site Web. «La connaissance des tendances des marchés est essentielle pour dire si un nouveau produit répondra à un besoin ou pas. Et, élément important, avec la production à valeur ajoutée, la segmentation des marchés, tout comme le just in time, est une stratégie importante pour concurrencer les produits venus d’Asie.»

Qui dans l’entreprise participe au développement de produit?

« Au début de notre pratique, j’avais une perspective ou tout le monde devait faire partie de l’équipe, mais l’efficience à ses exigences. Il faut consulter tous les départements pour assurer que le produit en développement aboutisse à une valeur ajoutée pour l’entreprise, chacun a son rôle à jouer, mais pas tout le monde n’importe quand. On parle d’un noyau d’équipe et d’une équipe étendue. On peut dire qu’entre 6 et 7 personnes constitue un maximum pour un noyau d’équipe multidisciplinaire. Il faut identifier les joueurs du noyau de l’équipe et ceux de l’équipe étendue projet par projet. »

Selon M. Belletête, dans les premières étapes du développement d’un nouveau produit, on est loin du plancher de production, on n’a pas de quantité à produire, on est dans la génération d’idée et de concepts. «Les employés de production sont souvent moins efficaces à ces étapes initiales, leur intelligence est davantage concrète, appliquée, ça les ennuie les réunions trop longues où tout semble prendre trop de temps. C’est lorsque le prototype est en production qu’ils peuvent mieux s’impliquer. »

Pour un complément sur l’apport des employés de production dans l’innovation voir l’article de ce bulletin qui porte sur Philip Toner.

Implanter un processus de développement de produit efficient

En théorie, toutes les entreprises peuvent se doter de bonnes pratiques en développement de produits et améliorer leur place sur les marchés. En pratique, l’expérience de l’IDP nous indique quatre conditions qui font de l’innovation un succès.

Un minimum de ressources pour le développement de produits

Il faut pouvoir dégager des ressources pour pouvoir les investir dans un produit qui va éventuellement rapporter, mais qui à ses premières étapes de conception est coûteux. Par ailleurs, on constate que le stade de développement a aussi une incidence. Les entreprises en démarrage ont généralement d’autres chats à fouetter que le développement de produit, l’accès à des liquidités en est un exemple concret.
Une direction qui ne soit pas frileuse face aux risques

M. Belletête se réfère au principe des courbes d’adoption de M. Rogers2) lorsqu’il explique les stratégies d’entreprise en lien avec la tolérance face aux risques. Les entreprises peuvent être classées en cinq groupes, des plus innovantes aux plus réfractaires face aux changements. Les deux premiers groupes, les entreprises innovantes (2,5%) et les visionnaires (13,5%) sont les plus favorables pour réaliser les développements de produits innovateurs. La première majorité (34%) qui suit ces deux groupes adoptera une innovation dans un secteur une fois que d’autres (les deux premiers groupes) l’auront testé sur le marché. Les deux derniers groupes, la deuxième majorité (34%) et les réfractaires (15%) ont des stratégies nettement moins favorables à l’innovation.

Le décloisonnement de l’innovation dans l’entreprise

Les entreprises qui réussissent leur processus de développement de produit, qui arrive à mener le produit à la commercialisation et vers un avantage distinctif sur le marché, perçoivent l’innovation comme une activité qui traverse toutes les autres activités de l’entreprise. Ce n’est pas un processus à l’écart des autres processus. C’est un des facteurs innovants de l’approche de l’IDP, d’une part on organise l’innovation, on la rend explicite et concrète, mais d’autre part elle fait partie de l’équation d’équilibre du système que constitue une entreprise.

Le soutien des acteurs gouvernementaux

Selon l’IDP, les entreprises prêtes à innover doivent avoir accès à du soutien public adapté à leur réalité, car les retombés sont bénéfiques pour toute l’économie. Les programmes de soutien devraient tenir compte de la diversité des contextes. Un des défis est d’amener les différents acteurs gouvernementaux à collaborer ensemble, mais aussi à prendre en compte la complexité du développement de produits. Cela concerne le MDEIE, Emploi Québec et la CPMT, les groupes de recherche universitaires, les entreprises, etc. «Lorsque l’on parle d’innovation, de dire monsieur Belletête, nous ne sommes pas dans une logique territoriale ou sectorielle, l’innovation est transversale et appelle l’ensemble des acteurs concernés à collaborer.»

L’innovation et les PME

Au premier abord, on pourrait penser que les PME, surtout de moins de 50 employés, sont naturellement désavantagées puisqu’elles disposent de moins de ressources. Mais toutes les entreprises peuvent se doter de bonnes pratiques en matière d’innovation. Dans les PME, les employés qui participent au développement de produit assumeront souvent plusieurs rôles à la fois, il leur faudra donc apprendre comment et quand changer de chapeau.

Le manque de temps est un obstacle majeur au développement de produit dans les PME. La production récurrente est prioritaire puisque c’est elle qui fait le chiffre d’affaires. Cette production est aussi ponctuée de problèmes à résoudre souvent urgents qui ont des conséquences importantes, comme par exemple le niveau de qualité ou le délai de livraison. La fonction de pompier est essentielle pour une entreprise. On est loin ici des efforts consacrés au développement d’une nouvelle génération de produits. Or il est pratiquement impossible de se situer dans les deux réalités en même temps, on ne peut pas être dans la production et en même temps en être assez éloigné pour réfléchir au développement de produits.

De fait, M Belletête constate que l’innovation est plus fréquente dans la grande entreprise, ce qui pose le défi d’un appui aux PME qui doivent répondre au même défi sans en avoir les mêmes conditions : « Dans une optique de créer de la valeur par le secteur industriel et bien que nous ayons une majorité de PME (92% d’entreprise qui ont 50 employés ou moins qui génèrent 20% du PIB), la production du PIB est essentiellement attribuée aux plus grandes entreprises qui bien que moins nombreuses (1,5% d’entreprise de plus de 200 employés génèrent 51% du PIB), ont également besoin de soutien puisqu’elles sont en compétition avec des joueurs qui sont très gros joueurs. Nos grands industriels sont reconnus pour leur capacité de développement, mais face aux enjeux mondiaux, il faut également les soutenir, ce sont eux qui génèrent le plus gros de notre PIB manufacturier.

Créé en 1995, L’Institut de développement de produits (IDP) est une association à but non lucratif dont la mission est d’accélérer l’adoption de meilleures pratiques en développement de produit et en écoconception afin de rendre les entreprises plus compétitives.  Son équipe est constituée de 12 employés à temps plein. L’IDP a des mandats soutenus par des acteurs gouvernementaux (50% du chiffre d’affaires), MDEIE, DEC et le programme PARI du CNRC. Fort d’une pratique d’accompagnement auprès de plus de 500 manufacturiers, l’IDP a développé une pratique efficace qui leur permet aux entreprises de travailler dans un mode d’évolution continue, essentiel au maintien de leur place sur les marchés devenus mondiaux.

Nous remercions chaleureusement M. Guy Belletête directeur général de l’IDP, qui nous a offert une longue entrevue afin de rendre plus clair le lien essentiel qu’il faut faire entre innovation et formation. Un lien qui devient crucial pour le renouvellement du secteur manufacturier et qui rend explicite le rôle des compétences dans le processus d’innovation.

Notes

  1. Information tirée du site Internet de l’Institut de développement de produits 
  2. Rogers, Everett M. (1983). Diffusion of Innovations. New York: Free Press.

Extrait

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