Mars 2012 | Vol. 3 | N°1

La formation dans les PME : pour des stratégies de soutien respectueuses de leur spécificité

par

Dans un article précédent, nous présentions une étude parue sous l’égide de l’Organisation internationale du travail (OIT) intitulée « Challenging the Myths About Learning and Training in Small and Medium-sized Enterprises: Implications for Public Policy »1). Selon cette étude, il existe quatre perceptions fausses mais largement répandues à propos de la formation dans les micros et petites entreprises (MPE) à savoir que :

  • les propriétaires de petites entreprises sous-investissent systématiquement dans la formation;
  • les propriétaires de petites entreprises perçoivent mal la valeur de la formation;
  • la formation informelle est moins valable que la formation formelle;
  • les programmes gouvernementaux sont les meilleurs outils disponibles pour combler les lacunes (market failure) de la formation dans les PME et les amener à faire une plus grande place à la formation formelle pour leurs employés.

Les auteurs soutiennent au contraire que l’apprentissage et la formation dans les micros et petites entreprises (MPE) sont tout aussi répandus et pertinents que dans les moyennes et les grandes (MGE), mais qu’ils passent souvent inaperçus à cause de leur caractère informel. Or ce caractère est inhérent à la nature et au fonctionnement d’une MPE, les processus formels de gestion d’une organisation n’apparaissant qu’au moment où elle passe du stade de MPE à celui de MGE, c’est-à-dire où elle compte entre 30 et 50 employés ou plus. Si, à produits, services et marchés équivalents, les besoins des MPE en matière d’habiletés (skills) et de compétences sont les mêmes que pour les MGE, leur mode d’acquisition ne peut donc que différer. Pour les auteurs, il apparaît tout simplement inapproprié et incohérent de vouloir introduire à tout prix dans les MPE des modes formels d’apprentissage et de formation alors que l’ensemble de leurs processus de gestion et de production sont de fait informels et que c’est très bien ainsi.

On le conçoit facilement, les conséquences de cette distinction fondamentale entre MPE et MGE en matière de formalité des processus sont considérables lorsqu’il s’agit de concevoir des stratégies publiques de soutien à l’apprentissage et à la formation dans les MPE. Les auteurs de l’étude auraient pu conclure, comme d’autres l’ont fait avant eux, qu’il n’est pas nécessaire de soutenir l’apprentissage et la formation informels, ceux-ci découlant tout naturellement des besoins du marché (il sont market-driven) et des nécessités liées à la gestion et à la production. Ils se produisent en quelque sorte spontanément mais nécessairement, sous peine de voir l’entreprise ne plus pouvoir affronter la compétition et disparaître. Mais les impacts de la formation de la main-d’oeuvre sur la santé économique d’un pays sont vraiment trop importants – tout particulièrement dans le contexte de la mondialisation et de l’économie du savoir – pour que l’État s’en désintéresse. Il faut donc soutenir les MPE en matière d’apprentissage et de formation, tout en prenant bien soin de respecter leur spécificité, à savoir l’informalité de leurs processus. Alors que proposent les auteurs en ce qui a trait aux orientations dont devraient se doter les politiques publiques?

Stimuler le besoin

La première grande approche consiste à stimuler le besoin des MPE en nouvelles habiletés et compétences. Or ce besoin découlera tout naturellement de la volonté des entreprises d’accéder à de nouveaux marchés, d’introduire des changements technologiques, d’adopter de nouveaux processus de production et de gestion. Par conséquent, l’aide aux MPE en matière d’apprentissage et de formation passe avant tout par le développement de solides services de coaching organisationnel qui aideront les MPE à identifier les pistes de développement profitables pour elles puis à implanter les nouveaux modes opératoires conséquents. Il va de soi que les coachs prendront en compte, dès le départ, la situation particulière de chaque entreprise; nous sommes ici dans l’univers du sur mesure et de la proximité des interventions. Et lorsque viendra le temps d’identifier les habiletés et compétences requises pour la réussite des projets, on misera avant tout sur les ressources internes susceptibles de favoriser leur acquisition, valorisant les savoirs tacites et les habiletés déjà acquises par les employés expérimentés pour leur permettre de jouer le rôle, d’une manière ou d’une autre, de formateurs à l’interne. Ce qui n’exclut pas, si le situation l’exige, que l’entreprise (et le coach, qui joue alors un rôle de référence et de monitoring) fasse aussi appel à des ressources de formation externes qui interviendront forcément dans un cadre plus formel, l’important étant alors que ce second type d’activités de formation – leurs finalités, leurs approches pédagogiques, le contexte d’application des apprentissages réalisés, etc. – demeurent étroitement déterminées par les projets de développement organisationnel qui les justifient et viennent compléter sans les remplacer les activités informelles déjà présentes.

Pour les auteurs de l’étude, une autre façon privilégiée de stimuler le besoin de nouvelles habiletés et compétences dans les PME consiste à favoriser l’intensification des relations qui s’établissent naturellement dans les chaînes d’approvisionnement (supplies chains) entre grandes entreprises et fournisseurs plus petits. Dans ces situations, la qualité des produits, à laquelle contribuent tous les partenaires, est d’intérêt mutuel. Il peut alors s’établir, au sein des chaînes, de véritables réseaux d’apprentissage, les grandes entreprises définissant les standards et contribuant directement à la formation des gestionnaires et des employés des petites. Mais ces pratiques sont mieux implantées dans certains pays que d’autres (au Japon par exemple, mais beaucoup moins dans les pays anglo-saxons) et nécessitent, pour atteindre leur pleine efficacité, des moyens considérables en provenance des gouvernements. Par exemple, qu’il s’agisse de relations verticales (MPE et grandes entreprises) ou horizontales (MPE d’une même chaîne entre elles), l’État pourra fournir expertise et moyens facilitant la formation en ligne, des plus utile sinon indispensable dans ce type de réseautage. L’État pourra aussi faciliter la participation aux réseaux d’apprentissage d’ingénieurs, de spécialistes de l’apprentissage, de tuteurs ou de mentors provenant des universités. Voici quelques informations sur un ambitieux projet s’inscrivant parfaitement dans cette logique et que les auteurs présentent comme un modèle du genre: Knowledge and Learning in Advanced Supply Systems (KLASS), projet réalisé au début des années 2000 en Angleterre2).

Le projet KLASS

Animé par la Open University, subventionné par le Department of Trade and Industry (DTI) et le programme européen ADAPT, impliquant la participation de nombreux partenaires (compagnies manufacturières et de distribution, organisations de formation, la Society of Motor Manufacturers and Traders (SMMT), un collège et plusieurs universités), le projet KLASS visait à soutenir l’apprentissage dans les PME appartenant aux industries de l’automobile et de l’aérospatiale. Les objectifs du projet, qui misait sur des réseaux de formation inter-entreprises en ligne, était à court terme d’accroître la performance des PME concernées et, à plus long terme, de contribuer à l’instauration d’une culture de la formation dans ces entreprises. Le pari pédagogique consistait à reconnaître qu’il y avait tout à gagner à lier fortement l’accroissement des connaissances et des compétences aux problèmes concrets de production, cette approche permettant d’impliquer des travailleurs difficilement rejoints par les institutions d’éducation. Une évaluation subséquente du projet a montré que les approches utilisées (formation en ligne, création de savoirs nouveaux spécifiques à l’industrie, accent mis sur la résolution de problèmes immédiats de production, élargissement progressif des interventions vers une réflexion plus large sur les liens entre apprentissage et développement) étaient appropriées au contexte et aux objectifs poursuivis. Toutefois, les auteurs de l’évaluation ont conclu que les ressources considérables requises pour assurer la réussite d’un tel projet rendent problématique sa pérennité et sa généralisation à d’autres secteurs d’activité.

Mentionnons à la suite des auteurs et pour terminer sur ce sujet des chaînes d’approvisionnement, la publication par l’OIT d’une panoplie d’outils susceptibles de faciliter leur mise en place. Conçus d’abord pour les pays en voie de développement et tenant compte d’expériences concrètes réalisées dans plusieurs d’entre eux, ces outils portent des titres évocateurs tels : The ILO Guide on Value Chain Analysis and Upgrading et The Guide to Local Value Chain Development.

Soutenir la réalisation des activités d’apprentissage et de formation

Si les deux approches précédentes, coaching organisationnel et réseaux d’apprentissage au sein de chaînes d’approvisionnement sont, pour les auteurs de l’étude, de bon moyens de stimuler le besoin en habiletés et compétences des MPE, les politiques publiques ne peuvent s’en tenir là. Elles doivent aussi faciliter la réalisation des activités elles-mêmes (ce que faisait déjà le projet KLASS, en réalité). Toutefois, en ces matières, l’offre directe d’activités de formation pré-formatées est vouée à l’échec, cette approche n’étant pas compatible avec l’informalité des modes de fonctionnement de MPE qui, de toute façon, ne sont pas portées à faire confiance à l’État. Les politiques publiques doivent plutôt privilégier des approches indirectes, miser sur le renforcement et l’outillage des différents réseaux, formels ou non, auxquels adhèrent déjà les MPE, aider même à créer de nouveaux réseaux de ce type lorsque le besoin s’en fait sentir.

Sans détailler ici les nombreux exemples de soutien à des réseaux de MPE présentés dans l’étude, en voici quelques-uns parmi les plus structurants :

  • des associations d’affaires de type chambres de commerce, lesquelles peuvent éveiller leurs membres et les encourager à s’engager dans des démarches de développement, mais qui disposent généralement de peu de moyens lorsque vient le temps de rendre disponibles aux MPE les accompagnements soutenus dont elles ont besoin pour la réussite de leurs projets3);
  • des grappes sectorielles ou régionales d’entreprises (clusters, bien connues au Québec…);
  • des petits réseaux horizontaux de PME qui ont intérêt à se regrouper pour s’engager dans des activités telles le développement de marchés ou de produits, souvent en association avec des instituts techniques ou groupes de formation. Les maillons plus « faibles » de l’économie (market failures) ont particulièrement beaucoup à gagner avec ce type de réseautage4).
  • d’agences ou d’établissements qui jouent le rôle de courtiers ou d’intermédiaires entre les besoins des MPE et l’offre de formation5). Tout particulièrement, ces agences peuvent jouer un rôle très important lorsqu’il s’agit d’offrir des formations pour des besoins communs clairement identifiés: santé-sécurité, obligations légales, compétences de base en gestion, préparation au commerce international, normes ISO, autres standards nationaux ou sectoriels, etc. Les agences peuvent aussi aider les MPE, par diverses mesures, à gérer le problème si répandu de l’interruption de la production lorsqu’il s’agit de libérer des employés pour leur permettre de participer à des formations formelles.

Ce dernier exemple d’agences intermédiaires, tout comme dans le cas du coaching organisationnel évoqué précédemment, ouvre une porte à l’introduction de la formation formelle dans les MPE, laquelle, faut-il comprendre, viendrait s’articuler à la formation informelle déjà présente et la compléter. Mais, dans l’étude, cette ouverture demeure  timide et peu illustrée, les initiatives les plus importantes et les plus déterminantes demeurant celles en provenance des réseaux renforcés d’entreprises de toutes sortes qui eux, ne seront pas enclins à quitter trop vite le terrain de l’informel. Là réside vraiment, selon les auteurs, la clé de la réussite des politiques publiques en matière de soutien à l’apprentissage et la formation dans les MPE.

Conclusion

Il faudrait encore présenter ici les quelques mesures de soutien public aux MPE qui, selon les auteurs de l’étude, permettraient d’introduire davantage d’équité dans l’accès à la formation des employeurs et employés, équité qui n’est pas assurée par le libre marché. Nous pensons ici à ces « clientèles particulières » que constituent les minorités ethniques, les femmes et même les acteurs de l’économie informelle. Les pages de l’étude exposant la problématique des femmes entrepreneures mériterait un article à elles seules. Mais nous devons conclure.

L’étude de l’OIT que nous venons de présenter n’est pas sans mérite, croyons-nous. Elle insiste sur certains principes que les concepteurs des politiques publiques en matière de formation ne devraient jamais oublier. Mentionnons par exemple:

  • la spécificité de culture et de fonctionnement des micros et petites entreprises si on les compare aux moyennes et aux grandes;
  • la nécessité de lier étroitement la formation à des problématiques immédiates liées à la performance et aux marchés des MPE; en conséquence, l’inadéquation des formations formelles offertes pas des organismes extérieurs au monde de l’entreprise et la nécessité de concevoir des interventions de proximité sur mesure;
  • l’importance des réseaux d’entreprises de toute nature pour soutenir le développement et la formation et la nécessité de les renforcer.

Toutefois, on cherchera en vain dans l’étude des principes d’intervention découlant de la nécessité d’une planification à long terme, aux plans national et sectoriel par exemple, du développement des compétences de la main-d’œuvre, en emploi ou non. Pour les auteurs, sauf exceptions, l’univers des MPE est trop conditionné par les nécessités découlant de leur survie à court terme dans des marchés toujours changeants pour accueillir un tel niveau de préoccupation. Ce silence, tonitruant, illustre bien le fait que les politiques publiques proposées dans l’étude, si elles contribuent à renforcer les MPE et à mieux outiller les employeurs, ne contient aucune mesure visant, par exemple, la mobilité de la main-d’œuvre par le moyen de la reconnaissance des acquis ou autrement.

Cette  étude reconnaît bien la spécificité et l’importance des formations et des apprentissages dits informels dans MPE. Nous aurions aimé cependant que cette réalité, peu étudiée jusqu’à maintenant, soit approfondie et étayée de façon plus rigoureuse, tant en rapport à la formation formelle qu’à la formation dite non formelle, étant entendu par ce terme des activités de formation structurées mais non accréditées organisées par les entreprises. Car c’est sur la spécificité et l’importance des apprentissages informels dans les MPE que les auteurs font reposer les orientations d’intervention publique qu’ils proposent dans ce rapport.

Notes

  1. Ashton, David; Sung, Johnny; Raddon, Arwen; Riordan, Trevor.  Challenging the Myths About Learning and Training in Small and Medium-sized Enterprises: Implications for Public Policy. Employment Sector working paper, ILO, Geneva,, 2008.
  2. Pour plus d’information sur KLASS, consultez le rapport d’évaluation du projet intitulé Supporting learning in advanced supply systems in the automotive and aerospace industries.
  3. À cet égard, le programme de l’OIT « Développez votre entreprise (DVE/EYB) », avec ses nombreux outils, est cité en exemple. Un des objectifs immédiats du programme est de « renforcer au niveau national la capacité des associations d’entreprises, des chambres, des instituts de gestion ou autres organisations ainsi que des formateurs DVE/EYB de mettre en oeuvre le programme DVE/EYB avec toutes ses composantes de façon efficace, indépendante et selon une approche de marché ». 
  4. Pour les auteurs, le Danish Technological Institute (DTI) est un organisme particulièrement expérimenté et efficace en matière de réseautage horizontal d’entreprises. Le site du DTI.
  5. Voir l’article sur le courtage de formation dans le bulletin de l’Observatoire compétences-emploi du mois de juin 2011.

Extrait

Dans ce numéro, nous présentons deux plateformes web qui font se réunir l’offre et la demande de stages pour l’une, et de formation continue, pour l’autre. Nous avons repéré ces innovations pour leur potentiel de contribution au développement de la formation de la main-d’œuvre québécoise.

L’Observatoire compétences-emplois (OCE) est un centre de recherche et de transfert de connaissances sur le développement et la reconnaissance des compétences de la main-d’oeuvre basée à l’Université du Québec à Montréal (UQAM). L’OCE regroupe des chercheurs et des professionnels de différentes disciplines qui ont une expertise fine du domaine.

Sa mission est d’alimenter la réflexion, la prise de décision et l’action des acteurs du marché du travail et ainsi de contribuer au développement des compétences de la main-d’oeuvre au Québec.

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