Mars 2012 | Vol.3 | N°1

L’espace GPMO : un dispositif de gestion prévisionnelle de la main-d’œuvre

par et

La région Chaudière-Appalaches connaît un taux de chômage inférieur à la moyenne provinciale. Réputée pour son dynamisme entrepreneurial, elle vit difficilement le phénomène de vieillissement de sa population (47% de la population active avait 45 ans et plus en 2010), d’autant qu’il se conjugue, comme dans bien d’autres régions, à l’exode des jeunes et à la pénurie de main-d’œuvre spécialisée.

Le vieillissement d’une si grande masse critique de la population active entraîne des départs à la retraite qui ont, dans un avenir plus ou moins rapproché, des impacts sur l’organisation du travail et la productivité des entreprises puisqu’il s’agit d’une main-d’œuvre expérimentée.

Pour s’attaquer à ce problème, le Centre local d’emploi de St-Georges et les Services aux entreprises de la Commission Scolaire de la Beauce-Etchemin ont conçu l’Espace GPMO. L’objectif de cette innovation est d’aider les entreprises du territoire à prévoir et gérer les départs à la retraite.

Ce dispositif de gestion prévisionnelle de la main-d’œuvre (GPMO) s’apparente aux pratiques de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) françaises qui ont cours depuis les années 1990.

L’Espace GPMO

C’est à la fin de l’année 2011, que les deux partenaires ont inauguré l’Espace GPMO. Pour l’essentiel, il s’agit d’une application web qui propose aux entreprises qui le désirent, et ce peu importe leur taille, de se doter d’outils et d’une démarche de gestion prévisionnelle de la main-d’œuvre.

Comment ça marche?

En s’inscrivant à l’Espace GPMO, les entreprises ont accès à des rapports personnalisés leur permettant d’évaluer la vulnérabilité des postes et de prévoir les départs à la retraite du personnel, un service d’accompagnement et un service conseil pour les soutenir dans l’ensemble de la démarche.

L’entreprise identifie d’abord ses postes en utilisant la Classification nationale des professions (CNP). Ensuite, elle saisit des données relatives aux difficultés de recrutement et au temps d’intégration/formation pour chacun des postes. Ces informations donnent unindicateur de vulnérabilité des postes. Enfin, elle saisit les données démographiques des employés (âge, genre) par poste.

Le traitement des données est automatisé et l’entreprise obtient sur le champ ses rapports comprenant un portrait démographique des postes avec indice de vulnérabilité, un graphique du nombre d’employés par groupe d’âge, de même que des rapports de vulnérabilité par employé. À ces outils est associée une démarche en dix étapes claires et succinctes. Les rapports personnalisés permettent d’évaluer la vulnérabilité des postes et de prévoir les départs à la retraite du personnel. Quant à la démarche, elle suggère les actions qu’il faut entreprendre pour prévoir et gérer les départs à la retraite tout autant que les départs temporaires (congés parentaux, absences-maladie longue durée, etc.). Les entreprises qui le souhaitent peuvent bénéfier d’un soutien pour l’implantation de la démarche.

Pour soutenir les entreprises dans l’implantation de la démarche GPMO, on a recours à des outils existants conçus par les comités sectoriels de main-d’œuvre, Emploi-Québec et d’autres sources. « On ne réinvente pas la roue, on utilise des outils mis à la disposition des entreprises qui sont souvent peu utilisés par manque de temps ou de connaissance », dit Carole Fontaine, responsable du projet. Par contre, le soutien est personnalisé. « Les entreprises ne sont pas obligées de faire la démarche en totalité, elles priorisent les étapes en fonction des besoins et des contraintes de leur propre organisation », précise-t-elle.

Qu’est-ce que ça donne?

Le dispositif est récent, il est possible d’anticiper d’ores et déjà des impacts potentiels sur les entreprises et la région.

Sur les entreprises
Tout d’abord, l’Espace GPMO sensibilise les entreprises à la planification de la relève et au maintien en emploi des travailleurs d’expérience et les familiarise à la gestion prévisionnelle de la main d’œuvre en leur présentant des outils et une démarche simples. C’est un bon point de départ, mais il y a plus puisque au fur et à mesure de son implantation, une GPMO amène l’entreprise à mieux gérer d’autres dossiers de ressources humaines, tels que le recrutement, la formation, les congés parentaux, les congés de maladie, etc.

Sur la région
On l’a vu précédemment, les entreprises identifient les postes en utilisant la Classification nationale des professions (CNP) et livrent des informations (âge, genre) sur leurs effectifs sur chacun des postes. Grâce à cette opération l’Espace GPMO va constituer, avec le temps, une précieuse base de données issue des entreprises. Complémentaire aux données nationales mais plus précise, cette base de données va procurer aux acteurs locaux un langage commun et une vision partagée des problèmes. Et pour peu qu’ils veuillent travailler ensemble, les actions collectives seront plus adéquates pour contrer, entre autres, la pénurie de main-d’œuvre sur le territoire et les autres problématiques de main-d’œuvre et d’emploi. En ce sens, l’Espace GPMO a le potentiel de contribuer à la santé socio-économique de la région.

Pour en savoir plus sur l’Espace GPMO, nous invitons le lecteur à consulter le site.

La GPEC française

L’Espace GPMO s’apparente aux démarches de Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) qui ont cours en France depuis plus de trente ans. Qu’est-ce que la GPEC? Même si cette notion est peu stabilisée, les français s’entendent généralement sur cette définition.

La GPEC c’est : « la conception, la mise en oeuvre et le suivi de politiques et de plans d’action visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise (en termes d’effectifs et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou d’objectifs à moyen terme bien identifiés), en impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle » 1)

La GPEC se veut ainsi une méthode de prévision des besoins en compétences des entreprises en vue de préserver et de développer le triptyque productivité-compétitivité-rentabilité de même que les évolutions de carrière et la sécurisation des emplois des salariés. Pour le dire de façon plus prosaïque, c’est une méthode RH gagnante-gagnante pour les deux parties puisqu’elle lie le développement des compétences de l’entreprise au développement professionnel des employés.

La GPEC est née dans les entreprises à la faveur des pratiques de gestion par compétences. Très rapidement, cependant, elle s’étend aux territoires donnant naissance aux démarches de « GPEC territoriale » et en 2005, elle devient une obligation légale pour les organisations de plus de 300 employés.

La GPEC légale

Depuis 2005, les organisations de plus de 300 employés sont tenues par la Loi de cohésion sociale dite « Loi Borloo » de mettre en place de manière triennale un processus de négociation autour de la GPEC, impliquant l’ensemble des acteurs sociaux (patronat, syndicat et salariés). En vertu de cette loi :

« (…) l’employeur est tenu d’engager tous les trois ans une négociation portant sur les modalités d’information et de consultation du comité d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi ainsi que sur les salaires. La négociation porte également sur la mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ainsi que sur les modalités d’accompagnement susceptibles de lui être associés, en particulier en matière de formation, de validation des acquis de l’expérience, de bilan de compétences ainsi que d’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés. » 2)

Un des objectifs de cette obligation légale est de limiter les impacts (les dégats) des restructurations d’entreprises en obligeant celles-ci à développer les compétences de leurs employés. Ainsi, si elles réduisent leur effectif ou ferment leurs portes, les travailleurs et travailleuses sont mieux préparés pour se trouver un nouvel emploi sur un marché de plus en plus exigeant.

La négociation est souvent précédée d’une analyse complète de l’entreprise et de son environnement. Des informations statistiques, propres aux organisations, telles que l’effectif des employés, leur ancienneté, leur âge et genre, leurs  profils de compétences, sont arrimées aux orientations stratégiques et aux perspectives futures des organisations afin d’en rendre un portrait prospectif fidèle. Cette évaluation systémique de l’entreprise donne une bonne idée des orientations, des changements et des difficultés à résoudre, que l’organisation devra relever dans les prochaines années à l’aide de la GPEC.

Pour en savoir plus, consultez le rapport de Henri Rouilleault intitulé Anticiper et concerter les mutations, Rapport sur l’obligation triennale de négocier. C’est un document exhaustif et clair sur le contexte historique et la mise en œuvre de la GPEC légale. Si on s’intéresse au phénomène, c’est par celui-là qu’il faut commencer.

La GPEC territoriale

Dans un souci de développement local, une approche plus globale que celle de la GPEC entreprise s’est développée dans les années 1990 d’abord pilotée par les comités de bassin d’emploi (CBE)3) : la GPEC territoriale. Depuis, une multitude d’expériences de GPEC de territoire ont été menées dans toute la France et l’approche s’est progressivement institutionnalisée sous le vocable de GPEC T pour devenir, plus récemment, Gestion territoriale des emplois et des compétences (GTEC).

Les régions et les territoires locaux connaissent le chômage, le vieillissement de la population active, la création, le développement, la mutation ou la disparition d’entreprises et de secteurs d’activités. Dans ce contexte, la GPEC est un outil d’anticipation piloté par les acteurs locaux qui leur permet de répondre de façon proactive (et non plus réactive) aux mutations économiques et sociales de leur territoire. Elle leur permet « d’appréhender collectivement les questions d’emploi et de compétences et de construire des solutions transversales répondant simultanément aux enjeux de tous. Pour les entreprises et les industries : elle permet de réduire les écarts entre les ressources disponibles sur le territoire et les besoins en ressources humaines à venir au regard des évolutions économiques. Pour les territoires : elle vise à anticiper les mutations économiques et les évolutions de l’emploi sur un espace déterminé et au regard des réactions des entreprises. Pour les individus : elle permet de renforcer leur parcours professionnel en adaptant leurs formations aux besoins des entreprises.

La GPEC territoriale est ainsi menée par tous les acteurs concernés par l’emploi, la formation et le développement économique d’un territoire donné. Elle vise – tout comme les écosystèmes de compétences australiens4) – à décloisonner les interventions entraînant les acteurs de provenance diverse (institutionnels, industriels, syndicaux) dans une dynamique de projet commun qui favorise le développement local. Les méthodes et les démarches sont fort nombreuses et il ne semble pas qu’elles aient fait l’objet d’une étude synthèse à ce jour.

Conclusion

L’Espace GPMO est une expérience à suivre et nous tenons à souligner la convivialité et la simplicité des outils et de la démarche proposés par le Centre local d’emploi de St-Georges et les Services aux entreprises de la Commission Scolaire de la Beauce-Etchemin. Comme le dit Jean-Louis Tardieu Doussot, un pionnier de la GPEC territoriale en France : « la gestion territoriale des emplois et des compétences doit être une méthode facile pour être partagée ». Du gros bon sens, direz-vous avec raison, mais bien des expériences de GPEC territoriale (et de GPEC en entreprise) connaissent l’échec pour ne pas avoir respecté cette prémisse.

Quoiqu’il en soit, la France offre tout un terreau d’expériences, de méthodes et de démarches qui peuvent inspirer les acteurs d’ici. Pour en savoir plus sur la GPEC territoriale, consultez le site de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (ANACT) qui apporte un appui technique aux ARACT soit des structures régionales privées administrées de manière paritaire et financées par l’État d’où leur intérêt pour la GPEC territoriale; le Portail des politiques publiques de l’emploi et de la formation professionnelle pour connaître les mesures de soutien de l’État à la GPEC territoriale; ce guide d’action publié en 2009 intitulé « Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences de territoire, Expériences et bonnes pratiques des comités de bassin d’emploi »; et enfin, ce document intitulé « La GPEC territoriale, démarche et enjeux », publié en 2011.

En terminant, soulignons que le Comité sectoriel de la fabrication métallique industrielle (CSMOFMI) a importé, à la fin des années 1990, une méthode de GPEC territoriale qu’il a adaptée à des fins sectorielles. Ce comité utilise depuis des outils de GPEC pour cartographier les emplois et analyser les caractéristiques de la main-d’œuvre des différentes industries qu’il représente. Pour en savoir plus, consultez les publications intitulées Cartes des emplois sur le site du comité.

Notes

  1. Thierry D. et Sauret C., La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences, Paris, L’Harmattan, 1993, cité par Henri Rouilleault dans Anticiper et concerter les mutations, Rapport sur l’obligation triennale de négocier, La Documentation française, août 2007, p. 17.
  2. Ibid, p.1
  3. Les comités de bassin d’emploi sont composés d’élus locaux, de représentants d’entreprises, de syndicats et des secteurs communautaire et de l’économie sociale. Les acteurs institutionnels de l’emploi et de l’éducation sont présents sans avoir de pouvoir décisionnel. Pour en savoir plus sur ce que sont les comités de bassin d’emploi, consultez le Wiki et pour connaître leurs activités, notamment en matière de GPEC territoriale, téléchargez ce document intitulé Gestion territoriale de l’emploi, le rôle des comités de bassin d’emploi.
  4. Voir l’article sur les écosystèmes de formation de l’Australie dans le bulletin de l’Observatoire compétences-emplois du mois de novembre 2011.

Extrait

La région Chaudière-Appalaches connaît un taux de chômage inférieur à la moyenne provinciale. Réputée pour son dynamisme entrepreneurial, elle vit difficilement le phénomène de vieillissement de sa population (47% de la population active avait 45 ans et plus en 2010), d’autant qu’il se conjugue, comme dans bien d’autres régions, à l’exode des jeunes et à la pénurie de main-d’œuvre spécialisée. Le vieillissement d’une si grande masse critique de la population active entraîne des départs à la retraite qui ont, dans un avenir plus ou moins rapproché, des impacts sur l’organisation du travail et la productivité des entreprises puisqu’il s’agit d’une main-d’œuvre expérimentée.

L’Observatoire compétences-emplois (OCE) est un centre de recherche et de transfert de connaissances sur le développement et la reconnaissance des compétences de la main-d’oeuvre basée à l’Université du Québec à Montréal (UQAM). L’OCE regroupe des chercheurs et des professionnels de différentes disciplines qui ont une expertise fine du domaine.

Sa mission est d’alimenter la réflexion, la prise de décision et l’action des acteurs du marché du travail et ainsi de contribuer au développement des compétences de la main-d’oeuvre au Québec.

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