Novembre 2011 | Vol. 2 | N°3

Différence entre les PME et les grandes entreprises en matière de formation

par

Le Bureau international du travail (BIT) faisait paraître en 2008 une intéressante étude intitulée « Challenging the Myths About Learning and Training in Small and Medium-sized Enterprises: Implications for Public Policy »1). L’étude  visait à démontrer, que, contrairement aux idées reçues, la formation dans les micros et petites entreprises (MPE) n’est pas moins présente ni moins efficace que dans les plus grandes. Simplement, elle se ferait autrement, en quelque sorte de manière silencieuse, échappant au radar des chercheurs et autres observateurs préoccupés par la formation en milieu de travail.

Nous nous proposons dans le présent article de présenter les principales thèses défendues dans l’étude du BIT. Nous ferons aussi état de quelques considérations critiques formulées à la suite de sa publication.

Dans un article subséquent, nous examinerons les impacts potentiels de la vision des auteurs sur les orientations des politiques de formation de la main-d’oeuvre de même que sur les programmes de soutien à aux entreprises en cette matière.

Les quatre mythes de la formation dans les PME

D’entrée de jeu, l’étude identifie quatre mythes qu’elle entend déconstruire :

  • les propriétaires de petites entreprises sous-investissent systématiquement dans la formation;
  • les propriétaires de petites entreprises perçoivent mal la valeur de la formation;
  • la formation informelle est moins valable que la formation formelle;
  • les programmes gouvernementaux sont les meilleurs outils disponibles pour combler les lacunes (market failure) de la formation dans les pme et les amener à faire une plus grande place à la formation formelle pour leurs employés.

Mais d’où proviennent donc ces croyances erronées néanmoins largement répandues? Pour les auteurs, les nombreuses études portant sur la formation dans les PME depuis des décennies ne s’intéressent trop souvent qu’aux activités formelles de formation, les activités informelles étant par nature malaisées sinon impossibles à mesurer; simplement de les recenser fait problème. Cette difficulté méthodologique est aggravée par la croyance d’une majorité d’observateurs et d’acteurs que la formation informelle en entreprise constitue, quand elle existe, un ensemble hétéroclite et désordonné de micro-apprentissages qui, tant bien que mal, compense une formation formelle absente sans en posséder ni la valeur d’usage ni la valeur d’échange. Pour le dire crûment, elle ne vaut guère la peine qu’on s’y intéresse.

C’est cette dernière perception, non fondée selon l’étude du BIT, qu’elle entend remettre en question. Après avoir établi une équation entre PME et formation informelle d’une part, grande entreprise et formation formelle de l’autre, elle soutient que l’une et l’autre modalités s’équivalent, chacune découlant tout naturellement de la réalité organisationnelle dans laquelle elle s’inscrit.

Deux types d’organisations bien distincts

Pour la clarté du propos, une distinction fondamentale est établie dans l’étude entre les micros et petites entreprises d’une part (MPE), les moyennes et les grandes de l’autre (MGE). On connaît les interminables discussions que la catégorisation des entreprises selon leur taille ont suscitées et suscitent encore, et les graves difficultés que la diversité des typologies génèrent quand il s’agit de mieux comprendre leur situation d’ensemble au plan national ou international. Ici, les frontières ont le mérite d’être assez clairement délimitée. Règle générale (il y a des exceptions, comme il se doit…), c’est à partir du moment où une organisation comporte de 30 à 50 employés qu’elle devient « moyenne ». C’est qu’elle se voit alors forcée de différencier les fonctions, de formaliser les rapports, de déléguer l’autorité. S’ensuit une tendance à adopter une structure en silos et à formaliser l’ensemble des processus de production et de gestion. En devenant moyenne ou grande, l’entreprise affronte le défi nouveau de faire fonctionner ses différents départements, d’établir des canaux de communication nouveaux, de faire respecter les procédures et standards par des moyens inédits. Elle doit maintenant jongler avec des concepts abstraits et complexes (« cash flow », relations industrielles, design organisationnel, etc.). À partir de 30/50 employés, la préoccupation des gestionnaires commence donc à se porter autant sinon davantage sur le fonctionnement interne de l’organisation que sur les aléas du contexte extérieur.

Dans les MGE, la gestion des ressources humaines génère donc, comme pour les autres fonctions essentielles de l’entreprise, un service spécialisé en son sein, division ou département, avec une direction ad hoc. S’ensuit, en ce qui a trait à la formation, l’apparition de la formation formelle qui désormais deviendra la modalité dominante en la matière. Les plans de formation en bonne et due forme deviendront la norme, de même que les pratiques formalisées d’analyse des besoins, d’évaluation, de budgétisation de la formation. Même des activités vécues sur le mode de l’informalité dans les MPE, comme par exemple l’initiation à la tâche des nouveaux employés ou l’encadrement de stagiaires, auront tendance à se formaliser lorsqu’elles se dérouleront dans le cadre de la MGE.

Loin du modèle managérial des moyennes et grandes entreprises, les micros entreprises (comptant moins de 10 employés) et les petites (entre 10 et 30 selon l’étude)  – n’ont évidemment pas une structure de ce type, l’autorité demeurant concentrée dans la personne du propriétaire/gérant (assisté ou non), les fonctions de gestion et souvent de production demeurant peu différenciées, les communications à l’interne spontanées et personnalisées. Comme pour les MGE, le marché est ultra compétitif et maintenant mondialisé. Mais dans les MPE  l’horizon temporel est rapproché. Les réserves assurant l’avenir sont réduites à la portion congrue. Il n’y a alors guère d’autres choix que d’adopter une attitude réactive, se concentrer sur l’ici/maintenant, assurer au mieux la survie au quotidien : fidélisation des clients, remboursement des créances, paiement des salaires, etc. les autres problèmes de gestion étant résolus au jour le jour dans le cadre de relations personnalisées.

Compte tenu de la réalité organisationnelle des MPE telle que présentée dans l’étude, il n’est pas difficile de comprendre pourquoi la formation qui s’y déroule – l’ensemble du processus de gestion des ressources humaines, en fait – emprunte le mode de l’informalité. Cette dernière caractérisant l’ensemble du fonctionnement de l’entreprise, il serait tout simplement incohérent de penser que le contraire puisse se produire. Ce n’est pas dire ici qu’une PME dont les produits et les services sont comparables à ceux d’une grande n’ont pas les mêmes besoins en compétences de la part de leurs employés. Elles ne se distinguent nullement à ce chapitre, mais seulement à celui des modalités d’acquisition ou de développement de ces compétences. Selon les auteurs, cette différence sur les modalités d’acquisition serait d’ailleurs observable partout dans le monde, même si les particularités culturelles et l’existence ou non de systèmes élaborés de services de formation aux entreprises expliquent les différences de pratique. L’important ici, c’est de comprendre que, toutes circonstances étant par ailleurs égales (types de produits ou de services, secteur d’activité, type de marché, réglementation, etc.), il existe bel et bien un effet de taille qui déterminera l’adoption de la formation informelle dans les petites entreprises et la formation formelle dans les grandes.

La formation informelle

Mais de quoi au juste parlent les auteurs lorsqu’ils évoquent, pour caractériser la formation réalisée dans les PME, le concept de formation informelle? Tout en reconnaissant qu’il est loin d’être nouveau et qu’il a fait l’objet de nombreuses définitions dans le passé (définitions d’ailleurs divergentes…), les auteurs retiennent l’idée que, fondamentalement, ce qui caractérise la formation informelle est son enracinement dans la réalité du travail; elle en constitue une dimension incontournable, intrinsèque. Elle se produit de manière incidente (incidentally), fortuite, occasionnelle, selon les besoins du moment, dans le cours de la production ou de la livraison des services. Elle est le plus souvent non planifiée et non structurée, bien qu’elle puisse être l’une et l’autre à l’occasion. Elle vise soit la performance dans l’accomplissement des tâches, soit la transmission de la culture de l’entreprise, soit les deux à la fois. Rien d’autre. Elle connaît ses moments forts lors de l’arrivée de nouveaux employés, lorsqu’un problème se présente qu’il faut résoudre, seul ou en équipe, lorsqu’on doit s’initier à des tâches nouvelles ou plus complexes, lorsqu’on introduit de nouvelles technologies, lorsque des changements externes se produisent au niveau du marché, de la réglementation, des normes de qualité. Elle est tellement intégrée, tellement quotidienne pourrait-on dire, qu’elle peut facilement passer inaperçue aux yeux même de ceux-là même qui en bénéficient, par exemple lorsqu’elle se produit dans le cadre de rencontres de production ou de gestion, lorsqu’on fait appel à un collègue plus expérimenté, lorsqu’on consulte un manuel ou un guide, etc.

Pour les auteurs de l’étude, cette formation informelle n’est ni meilleure ni pire que la formation formelle. Elle est avantageuse en ce qu’elle demeure toujours orientée vers l’essentiel, vers ce qui est requis pour les besoins actuels de la production, évitant les apprentissages inutiles et les énormes problèmes de transfert que pose souvent la formation formelle. Elle permet aussi aux employés d’acquérir ce qu’on peut appeler la culture et l’éthique de l’entreprise, renforçant leur sentiment de loyauté et de responsabilité. Mais elle comporte aussi ses côtés sombres. Celui par exemple d’avoir une (trop) forte propension – c’est inscrit dans ses gênes – à demeurer centrée sur l’immédiateté de l’action, sans permettre aux employés de prendre le temps de la réflexion ni d’accéder à des contenus théoriques reliés à l’objet de la formation. Les « skills in depth », recherchés par tous les formateurs du monde, ne sont pas facilement accessibles dans ce contexte. Autre problème de taille, celui de l’absence de reconnaissance, pénalisant les employés qui aspireraient à une plus grande mobilité professionnelle.

Malgré ses limites toutefois, les auteurs persistent dans leur conviction que la formation informelle qu’on retrouve dans les micros et petites entreprises vaut bien la  formation formelle, laquelle comporte aussi ses vertus et ses lacunes. Dans ce contexte, reprocher aux MPE (micros et petites entreprises) leur sous-investissement dans la formation n’est tout simplement pas approprié. De même, la soi-disant non-reconnaissance par les propriétaires de MPE de la valeur de la formation n’est pas un reproche justifié, la formation informelle constituant en réalité la réponse la plus adéquate aux besoins de compétences dans le contexte d’une MPE.

Une thèse fragile?

Nous aimerions maintenant rapporter un point de vue critique sur la thèse soutenue dans l’étude du BIT présentée plus haut.

Cette critique, incidente mais néanmoins bien étayée, est formulée par le professeur Paul Edwards dans une brève recherche publiée en juin 2010 par la UK Commission for Employment and Skills, recherche intitulée « Skills and the Small Firm: A Research and Policy Briefing »2). Reconnaissant l’intérêt, dans l’étude du BIT, d’établir une relation entre les modalités de la formation et la structure des entreprises , l’auteur exprime toutefois des réserves quant à la thèse centrale défendue par les auteurs. Voici les principales.

  • Il n’existe actuellement aucune étude démontrant, du moins directement, l’équivalence fonctionnelle entre la formation informelle et la formation formelle. Affirmer que la formation informelle dans les MPE fait la même chose mais autrement que la formation formelle dans les MGE est une vue de l’esprit, peut-être une hypothèse, mais pas une réalité bien établie.
  • Il est trop simple d’affirmer que les MPE ne font pas ou font peu de formation formelle. C’est une erreur de les traiter toutes de la même façon à cet égard. En réalité, c’est la diversité qui est ici la règle; certaines MPE font de la formation formelle, d’autres pas, cela dépend. Tout est une question de contexte. Le « size essentialism » prôné dans le rapport du BIT est à éviter.
  • On doit aussi prendre en compte les attentes des personnes concernées. Contrairement à ce qui serait attendu, des études tendent à démontrer que les employés des MPE sont davantage satisfaits des occasions de formation qui leur sont offertes que ceux des MGE. Les véritables besoins des uns et des autres doivent faire partie de l’équation.
  • Il ne faut pas confondre taille de l’entreprise et organisation, une distinction qui ne se retrouve pas dans l’étude du BIT. Plusieurs MPE sont en effet intégrées dans des réseaux, ralliées à des bannières, détentrices de franchises, etc. Ces entreprises, bien que modestes en taille, bénéficient en fait de même environnement de formation que les MGE.
  • Les propriétaires de MPE jouent un rôle déterminant dans l’établissement ou non d’une culture de la formation de leur entreprise. Certains valoriseront la formation, formelle et/ou informelle, d’autres pas. Encore là, il n’existe pas d’effet de taille qui s’appliquerait indépendamment des valeurs des acteurs en cause.

Les critiques que nous extrayons de la recherche professeur Edwards ne font pas, selon l’auteur, qu’il n’existerait aucun effet de taille perceptible quand il est question de la formation en entreprise. Simplement, cet effet n’a pas selon lui le caractère automatique et prépondérant qu’on lui accorde dans l’étude du BIT. Pour illustrer son propos, l’auteur rappelle par exemple que les travailleurs de MPE d’un secteur donné ont plus en commun (pour ce qui est de leurs besoins de formation et des modalités de réponse à ces besoins) avec ceux des MGE du même secteur qu’avec d’autres MPE de secteurs différents. Tout est question de contexte avons-nous dit. Il faut privilégier le cas par cas, tant au plan de l’analyse qu’à celui de l’intervention, les grands schémas apportant finalement plus de confusion que d’éclairage.

Conclusion

L’étude du BIT a le mérite de remettre sur le devant de la scène la réalité de la formation informelle dans les entreprises. La récente approche constructiviste en matière d’apprentissage, l’accent mis aujourd’hui sur l’acquisition des savoirs plutôt que sur leur transmission dans un cadre formel expliquent sans doute cet intérêt renouvelé pour une notion qui fut d’abord thématisée dans les années soixante du siècle dernier.  Autre vertu de l’étude, et non la moindre : elle nous invite à nous affranchir de la vision, désormais trop étroite, voulant que la formation dans les MPE soit par nature déficiente, que des « obstacles » bien connus expliquent cette déficience, qu’une bonne politique de soutien à la formation consiste à aider les entreprises à les surmonter. Cette vision est sans doute contaminée, comme le mentionne justement l’étude, par une perception a priori et biaisée de  la supériorité et de la formation formelle à laquelle devraient aspirer toutes formes d’organisation.

Toutefois, en accordant à la formation informelle un rôle central dans la problématique de la formation en MPE, l’étude nous force à bien la circonscrire. De quoi parle-t-on ici, nous sommes-nous demandé? Les descriptions de la formation informelle qu’on retrouve dans l’étude sont-elles suffisantes pour établir qu’elle produit, en empruntant d’autres voies, les mêmes résultats que la formation formelle?  N’y a-t-il pas des distinctions à faire entre l’apprentissage informel fortuit et l’apprentissage informel intentionnel et assisté par l’organisation? Plus radicalement, le concept de formation lui-même est-il approprié pour désigner l’ensemble des apprentissages continus qui caractérisent si intimement les activités humaines dont le travail rémunéré ne constitue qu’un cas d’espèce? Et cette notion de formation informelle n’est-elle pas redondante avec celle d’autoformation si populaire aujourd’hui, pour ne prendre que cet exemple? Peut-elle devenir véritablement opérationnelle lorsque vient le temps d’établir des politiques de soutien à la PME ou encore des politiques globales de développement de la main-d’œuvre?

Voilà, parmi bien d’autres possibles, quelques questions apparaissant fécondes pour de futures recherches.

Notes

  1. Ashton, David; Sung, Johnny; Raddon, Arwen; Riordan, Trevor.  Challenging the Myths About Learning and Training in Small and Medium-sized Enterprises: Implications for Public Policy. Employment Sector working paper, ILO, Geneva,, 2008.
  2. Edwards, Paul. Skills and the Small Firm: A Research and Policy Briefing. Carol Stanfield editor, Uk Commission for Employment and Skills, june 2010. 

Extrait

Le bureau international du travail (BIT) faisait paraître en 2008 une intéressante étude intitulée « Challenging the Myths About Learning and Training in Small and Medium-sized Enterprises: Implications for Public Policy ». L’étude visait à démontrer, que, contrairement aux idées reçues, la formation dans les micros et petites entreprises (MPE) n’est pas moins présente ni moins efficace que dans les plus grandes. Simplement, elle se ferait autrement, en quelque sorte de manière silencieuse, échappant au radar des chercheurs et autres observateurs préoccupés par la formation en milieu de travail.

Nous nous proposons dans le présent article de présenter les principales thèses défendues dans l’étude du BIT. Nous ferons aussi état de quelques considérations critiques formulées à la suite de sa publication.

L’Observatoire compétences-emplois (OCE) est un centre de recherche et de transfert de connaissances sur le développement et la reconnaissance des compétences de la main-d’oeuvre basée à l’Université du Québec à Montréal (UQAM). L’OCE regroupe des chercheurs et des professionnels de différentes disciplines qui ont une expertise fine du domaine.

Sa mission est d’alimenter la réflexion, la prise de décision et l’action des acteurs du marché du travail et ainsi de contribuer au développement des compétences de la main-d’oeuvre au Québec.

Observatoire compétences-emplois (OCE)
1205, rue Saint-Denis
Pavillon Paul Gérin-Lajoie, local N-5920
Montréal (Québec), Canada
H2X 3R9
Voir sur la carte

Téléphone : 514 987-3000 poste 1085
Courriel : oce@uqam.ca