Juin 2012 | Vol. 3 | N°2 Focus Imprimer cet article Imprimer cet article

Innovation, savoirs et compétences en entreprise

| juin 2012

Pourquoi l’innovation est devenue une nécessité stratégique dans les entreprises des pays industriels avancés?

Quel est alors le rôle des compétences de la main d’œuvre dans les processus d’innovation et quelles compétences sont requises aux différents paliers pour réussir l’introduction d’innovations?

Comment procéder pour que le développement des compétences dans l’entreprise suscite et facilite l’innovation?

Un spécialiste de l’innovation vient de publier, pour l’OCDE et les acteurs du marché du travail, une revue synthèse des recherches et de la littérature sur ces questions.

Le besoin et les modes d’innovation

La compétition internationale conduit les entreprises à modifier leur stratégie et à s’orienter vers une production diversifiée et de plus grande qualité. Pour demeurer ou devenir plus compétitive, plusieurs d’entre elles introduisent des changements dans leurs produits et/ou dans la façon de les fabriquer. Les entreprises modifient leur production pour trouver la ou les niches où elles pourront être plus compétitives sur le marché mondial. Elles améliorent la façon de  le faire en introduisant de nouvelles technologies, en modifiant les modes et/ou techniques de production ou encore en communiquant systématiquement avec leur clientèle pour revoir leurs produits.

Ces changements sont soit intensifs, il s’agit alors d’innovations radicales, soit progressifs dans le cas d’améliorations continues ou d’innovations graduelles. Cette dernière forme d’innovation, incrémentale, est prédominante dans les entreprises.

Les processus de changements varient en effet selon la démarche, plus ou moins top-down, et selon  le degré d’implication de l’ensemble du personnel. Ces variations s’observent aux trois phases de l’innovation industrielle (design, test, implémentation). Plusieurs facteurs entrent en jeu: la culture interne, le niveau de compétences du personnel et le type de production.  Ainsi, dans les entreprises spécialisées dans la production de biens sur mesure, par exemple, l’ensemble du personnel est davantage impliqué et cela  aux trois phases de l’innovation, alors que dans les entreprises à production standard et routinière, l’innovation est moins fréquente et, lorsqu’elle survient, l’initiative vient d’un département séparé de la production. Toutefois bien d’autres facteurs peuvent modifier ce modèle et, en premier lieu, le niveau général et le développement des compétences du personnel, ainsi que la culture organisationnelle valorisant ou non une diffusion de la capacité d’initiative.

L’implication du personnel dans l’innovation

Comment articuler innovation et développement des compétences?

S’appuyant sur des recherches provenant  de plusieurs pays industriels avancés, Toner montre que la capacité du personnel d’accueillir et appliquer des changements technologiques dépend non seulement de son niveau de compétences mais aussi de l’investissement de l’entreprise dans leur développement continu.

Cela importe, car, selon l’auteur, l’introduction d’une innovation implique une gamme très large de compétences et d’occupations : bien sûr, les ingénieurs et le personnel scientifique, mais aussi le marketing, la gestion financière, la gestion du personnel,  les techniciens et les employés impliqués dans la production.  Cette implication généralisée du personnel est surtout le cas des « améliorations continues ». D’ailleurs la plupart des innovations sont en fait des transpositions ou adaptations de changements déjà en voie de réalisation dans d’autres entreprises. Si l’innovation est étroitement reliée à la stratégie de l’entreprise et est pilotée par la gestion, l’ensemble de la main d’œuvre tend aussi à jouer un rôle dans la production, l’adaptation et la diffusion du changement technique et organisationnel. Du côté des employés, l’innovation repose alors sur le « learning by doing and by using » et sur l’observation des employés sur les équipements et le logiciels qu’ils utilisent, le produit qu’ils fabriquent ou le service qu’ils rendent.

La littérature récente sur l’innovation réfère beaucoup à l’approche « High Performance Work Systems » visant une organisation du travail à haute intensité de performance. On mise sur une sélection plus rigoureuse de la main d’œuvre, une flexibilité et rotation des emplois, une gestion moins hiérarchique, une implication plus grande des employés à tous les niveaux et en retour des mesures incitatives et de redistribution des fruits des innovations et finalement un développement formel et informel des compétences. La diffusion de cette approche demeure encore limitée, alors que l’approche de la productivité sèche réduite aux simples coupures dans les ressources et le personnel demeure encore souvent la seule réponse aux exigences de compétitivité.

La diversité et l’ampleur des compétences en jeu dans les différentes opérations d’innovation

Les  compétences techniques acquises initialement et en rapport avec les contextes réels de travail sont majeures. Elles accroissent la polyvalence des opérateurs, mais leur permettent aussi de dépasser le savoir tacite acquis par observation, de s’approprier le vocabulaire technique pour nommer les choses et, ainsi, pouvoir partager leur observation et leurs compétences, faire de la co-analyse et contribuer activement aux changements.

La conception des compétences techniques varie selon les pays. Toner insiste alors sur le modèle germanique qui, selon les recherches revues, favorise la participation du personnel aux innovations. La spécificité du modèle allemand (voir pages 45-48) tient aux caractéristiques suivantes :

  • Acquisition tant des savoirs pratiques que théoriques et, en même temps, à leur apprentissage et mobilisation en milieu réel de travail,
  • Statut reconnu pour les apprentis en entreprise,
  • Support concerté des employeurs, des syndicats et de l’état à ce modèle d’apprentissage,
  • Politiques actives de gouvernement pour la diffusion des dernières technologies et  des nouveaux modes d’organisation du travail.

Une telle approche, de souligner Toner, crée un cercle vertueux entre l’offre et la demande de main-d’œuvre intermédiaire, contrairement aux pays anglo-saxons où l’état ne tend à intervenir qu’indirectement du côté de l’offre de main-d’œuvre.

Toner énumère aussi les compétences génériques requises à toute entreprise innovante :

  • Capacité de déceler et solutionner les problèmes,
  • Capacité d’initiative et de créativité,
  • Capacité de communication, de travail en équipe et de participer à des réseaux d’échange.
  • Confiance en soi
  • Capacité d’apprendre de l’expérience,
  • Curiosité,

L’exigence de ces compétences dans l’entreprise innovante tend à révéler un autre besoin moins évident mais non moins critique: une familiarité avec les NTI et les «ordi» ainsi qu’une maîtrise des savoirs de base pour pouvoir lire les références techniques, écrire ou compléter des rapports et faire sur place des calculs de base. S’appuyant sur des recherches d’universitaires américains (Cornell) et britanniques (London School of Economics), Toner montre que les pays démontrant les plus grands écarts dans la maitrise des compétences de base au sein de leur population active sont souvent ceux qui ont le plus haut degré d’inégalité salariale; ce qui n’est pas sans lien, selon l’auteur, avec la faible productivité des travailleurs ayant des compétences limitées, ce qui conduit ainsi les entreprises à des «low skill equilibrium ». Heureusement, d’ajouter Toner, l’inverse est aussi constatée, à savoir que le dynamisme d’une économie nationale est reliée positivement au niveau de qualification de sa main d’œuvre. À cet égard, on souligne l’effet majeur des métiers de niveau intermédiaire sur la productivité, le contrôle de qualité et l’innovation. On rappelle, à ce sujet, comment, lors de la révolution industrielle, les gens de métier ont exercé un rôle innovateur dans l’amélioration continue des machines-outils, des techniques de production et même de  certains instruments de mesure.

Le savoir de base au sein du personnel tout comme la «Recherche et Développement» sont parties prenantes de toute innovation, mais encore faut-il, de souligner Toner, que les nouveaux savoirs ou découvertes tout comme les compétences du personnel soient concrètement mis à contribution pour concevoir et introduire dans l’action productive l’innovation visée, ainsi que pour en améliorer l’efficience et l’efficacité.

Les conditions facilitatrices

La compétence technique du personnel, si nécessaire qu’elle soit, ne suffit  pas pour l’introduction réussie d’innovations. La revue de littérature de Toner sur l’innovation indique d’autres conditions facilitatrices importantes. On souligne d’abord le type d’organisation du travail qui, selon les cas, encourage ou repousse l’implication du personnel dans les changements attendus. Bien que la flexibilité de la main d’œuvre soit un atout pour faciliter une réallocation de la population active en fonction de la transformation des économies nationales, la revue de littérature montre également que de telles pratiques posent des contraintes à la capacité d’innovation des entreprises. On constate, en effet, que la montée des formes non régulières d’emploi (emplis temporaires, à temps partiel, contractuels, occasionnels) et les pratiques ayant pour effet un roulement  plus élevé du personnel sont souvent associées à une réduction des investissements en formation et à une baisse des initiatives individuelles. On constate en effet que la sécurité d’emploi tend à promouvoir les co-apprentissages ou échanges entre les employés et conséquemment une plus grande acceptation des changements techniques; cette tendance cependant ne se vérifie pas au sein des occupations hautement spécialisées où la mobilité inter-entreprises est souvent associée au développement professionnel continu et au transfert  de savoirs.

Une deuxième condition, externe, est la présence de politiques gouvernementales facilitant la diffusion des innovations non seulement en appuyant le développement  d’entreprises de pointe, mais aussi en relevant  la capacité en ce domaine de l’ensemble des entreprises. On rappelle, à cet égard le succès historique des politiques d’extension agricoles qui ont permis à de milliers d’agronomes d’aller sur le terrain  «coacher» les agriculteurs pour accroître leur productivité, contrôler les maladies ou les parasites , etc. Il y a ici un enjeu majeur pour les PME, tout aussi confrontées au défi de la compétitivité, mais moins en mesure d’y allouer temps et ressources. Toner cite à ce sujet le succès du programme américain des années 70-80, le MEP (Manufacturing Extension partnership) et le programme britannique MAS (Manufacturing Advisory Service,); les deux ont reçu une évaluation favorable.

On souligner aussi l’importance de l’environnement de travail qui influence de façon diffuse le goût de continuer d’apprendre, qui lève les interdits silencieux sur la divulgation des erreurs et favorise l’échange pour les analyser, qui crée une entreprise apprenante qui investit dans la formation continue et reconnait  les apprentissages expérientiels.

Dernière condition, le niveau réel de compétences de base du personnel, à savoir une formation initiale générale et la maitrise des savoirs  génériques notés plus haut (section 3). Le fait que, dans un pays donné, une forte proportion de la population atteigne un niveau scolaire élevé non seulement annonce qu’il y a une plus forte participation dans l’enseignement et la formation post-secondaires, mais crée aussi une population active potentiellement plus apte à prendre part de manière productive à l’innovation. De ce point de vue, Toner explique qu’une éducation primaire et secondaire de haute qualité constitue à long terme un facteur capital pour éviter le maintien ou l’amplification de larges secteurs de l’économie limités à une faible productivité, à des bas salaires et à un taux faible sinon nul d’innovation.

Le défi de l’entreprise d’aujourd’hui dans une économie compétitive, d’écrire Toner, est de diversifier sa production et d’améliorer en continu sa qualité. À cette fin, l’articulation entre les innovations requises et le développement continu des compétences du personnel devient stratégique. Le relèvement du niveau de compétences tend à créer au sein du personnel un intérêt pour changer les pratiques et dispositifs en place et même pour générer des changements techniques. Réciproquement, l’introduction d’innovations  tend à accroître la demande de formation continue à l’intérieur de l’entreprise. Les investissements en innovation et en formation tendent à avoir des effets cumulatifs, l’un étant la cause de l’autre et réciproquement.

Bref et plus concrètement, dans le contexte actuel d’un marché mondialisé, les chercheurs le constatent, les entreprises sont confrontées en permanence à un dilemme. Elles peuvent, dans une perspective à court terme, chercher à faire plus avec moins, en se confinant à couper dans le personnel et le matériel, mais elles risquent alors, dans cette productivité sèche, de mettre en cause la qualité de leur production, d’entraver leur capacité d’innovation et ainsi de limiter sa possibilité de demeurer compétitives. Mais, toujours pour consolider leur position, les entreprises peuvent agir autrement, soit chercher à faire mieux et différemment; elles se positionnent alors en mode d’amélioration continue et, pour cela, font appel au potentiel du personnel à tous les niveaux: gestion, ingénierie, design, mise-en-marché et production. Et parce qu’ils  sont appelés à jouer un rôle dans la production, l’adaptation et la diffusion du changement technique et organisationnel, les employés tendent alors à exprimer et entendre une demande de développement professionnel continu.

Références

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1 réflexion sur « Innovation, savoirs et compétences en entreprise »

  1. BOUFADEN BOUDJELLEL dit :

    c ‘est un article trés important et apprécié pour son contenu, plein de d’orientation et de savoir.

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