Février 2015 | Vol. 5 | N°4 Dossier Imprimer cet article Imprimer cet article

Pour aller vers la formation duale, il faut reconnaître la valeur de l’apprentissage et du travail en milieu manufacturier.

| février 2015

La langue française est démunie pour décrire l’apprentissage en milieu de travail et plus encore, lorsqu’il s’agit d’entreprises manufacturières. Pensons à ces expressions malheureuses que sont « formation sur le tas » et « entraînement à la tâche ». La première remonte au XIXe siècle et elle évoque, bien que ce ne soit pas son sens premier, l’improvisation et le manque d’organisation1)Étymologie de l’expression « sur le tas », consultez Expressio.fr. . Behavioriste, la deuxième n’est guère mieux puisqu’elle renvoie au travail routinier du taylorisme. Cette pauvreté du langage s’accompagne d’une perception biaisée de la formation en milieu de travail, qualifiée d’informelle puisqu’observée et analysée à l’aune du modèle scolaire.

Dans cet article, nous souhaitons démontrer que l’apprentissage en entreprise fait l’objet d’une organisation et que l’entreprise manufacturière est un milieu qui offre de bonnes, voire même fortes, opportunités de développement professionnel.

L’apprentissage en entreprise fait l’objet d’une organisation

Les anglo-saxons ont des termes qui donnent une image plus juste de l’apprentissage en entreprise, entre autres « coaching, modeling et scaffolding ». Des termes qui donnent à voir des acteurs actifs dans le transfert et l’acquisition de savoirs et de savoir-faire. C’est d’ailleurs à des chercheurs anglo-saxons que nous devons la remise en question de l’usage du terme informel. Au début des années 2000, Colley et all. ont démontré la polysémie de la notion et partant, sa difficulté d’opérationnalisation (2003). Mais c’est à Stephen Billett (2002) que nous devons la critique la plus aboutie. Pour résumer beaucoup sa perspective – par ailleurs plus sociologique qu’éducative –, disons que l’apprentissage en milieu de travail n’est pas informel parce qu’il fait l’objet d’une organisation.

Dans une étude réalisée récemment pour le compte du Comité sectoriel des communications graphiques, nous avons utilisé l’approche de Stephen Billett pour analyser les pratiques de formation d’une vingtaine d’entreprises. Suite à cette étude, nous émettons deux constats :

  • Les trajectoires – d’apprentissage et d’évolution professionnelle –, bien que variant d’une entreprise à l’autre, sont sous-tendues par une même logique, qui va du simple au complexe. Cette logique est universelle parce qu’elle permet de prévenir les impacts de l’apprentissage des novices sur les coûts de production et la qualité des produits. Sans elle, les entreprises ne pourraient assurer la pérennité de leurs activités.
  • Les pratiques de formation et d’apprentissage en entreprise sont profondément inscrites, voire incorporées, dans l’organisation sociale et technique du travail.

Les trajectoires d’apprentissage et d’évolution professionnelle

Dans l’industrie manufacturière, les novices débutent sur des postes d’entrées pour évoluer ensuite vers des postes plus complexes. Les postes d’entrée varient cependant selon qu’ils détiennent ou pas une formation professionnelle et technique2)Il y a des exceptions. Dans les entreprises syndiquées, par exemple, tous débutent sur les mêmes postes d’entrées.. Lorsqu’ils en détiennent une, ils débutent sur le métier de l’entreprise. Par exemple, dans l’industrie de l’imprimerie, celui ou celle qui a complété un diplôme de pressier débute seul sur une petite presse ou avec un collègue expérimenté sur une presse de plus grande taille. Pour les pressiers, le diplôme : « c’est une clé pour entrer plus facilement », « pour ne pas commencer au bas de l’échelle », « pour commencer tout de suite comme pressier ». La formation professionnelle et technique donne les bases qui facilitent l’apprentissage et la progression professionnelle. « Tu as un bon bagage, l’eau, l’encre, le pourquoi, toutes ces choses-là, quand tu vois le pressier faire, tu comprends ». « Si tu veux aller plus loin, évoluer et être pressier, il faut que tu connaisses les bases ».

Lorsqu’ils ne détiennent pas la formation du métier de l’entreprise, ou une formation connexe aux compétences transférables, les novices débutent comme manœuvres sur les travaux périphériques. Pour reprendre l’exemple de l’imprimerie, ils débutent sur les travaux de préparation et de finition. Pour eux, le chemin sera long et ardu : « Celui qui n’a pas les bases doit grafigner pour être sur une [presse complexe] ». Il devra, en outre, faire montre de qualités particulières pour apprendre et avancer : curiosité, débrouillardise, initiative. « Quelqu’un qui n’est pas allé à l’école, il faut qu’il soit bien curieux, qu’il fonce, qu’il pose des questions. S’il reste derrière et pile son papier, il n’apprendra jamais. » Curiosité, débrouillardise, initiative, autant de qualités qui témoignent de « l’agency », concept cher aux anglo-saxons qui désigne l’apport contributif de l’acteur sur sa destinée et le milieu dans lequel il évolue.

Ceux dont on juge qu’ils ont le potentiel et qui se montrent intéressés seront pressentis pour évoluer comme pressiers lorsque des opportunités se présentent (à la faveur de remplacements ou de postes qui se libèrent. Toutefois, c’est une minorité qui évoluera sur des postes vraiment complexes parce qu’il faut, pour cela, détenir un bagage de savoirs formels – les STEM3)STEM, acronyme anglo-saxon qui désigne quatre disciplines : science, technologie, ingénierie et mathématiques, autant de savoirs essentiels aux métiers manufacturiers. liés au métier – et que ce type de savoirs plus théoriques est fort difficile à transmettre et à acquérir en travaillant4)Dans une étude antérieure, nous avons chiffré ce phénomène montrant que les ouvriers spécialisés qui n’ont pas de formation professionnelle et technique liée au métier qu’ils exercent voient leurs possibilités de développement professionnel réduites. Voir Cartes des emplois pour l’industrie de la tôle forte et de la charpente métallique au Québec, Comité sectoriel de la fabrication métallique industrielle, 2002, p. 44.. Aussi, lorsque les acteurs de l’éducation jugent l’apprentissage en entreprise comme étant incomplet, ils n’ont pas tort, mais pour cette clientèle que le système scolaire a par ailleurs échappé. C’est précisément la valeur ajoutée de l’École que de former sur les STEM liés aux métiers qui donnent le potentiel de se développer professionnellement avec tout ce que cela signifie de conséquences sur la productivité des entreprises.

Les pratiques pédagogiques

Au début d’une trajectoire jusqu’à ce que les novices acquièrent une autonomie sur les travaux courants et répétitifs de l’entreprise, les pratiques pédagogiques s’apparentent à de la formation.

Les premiers apprentissages

L’encadrement. Au début d’une trajectoire professionnelle, l’encadrement des novices est direct. Les anciens montrent les travaux et les novices les réalisent sous supervision. Au fur et à mesure qu’ils acquièrent de l’assurance, l’encadrement devient plus indirect et les anciens les laissent travailler seuls, tout en gardant un œil sur eux, pour s’assurer (et les rassurer) qu’ils exécutent bien leurs tâches. Un processus facilité par le fait qu’ils travaillent ensemble ou sinon, pas très éloignés les uns des autres. Dans un de ses meilleurs textes, Stephen Billett a très bien décrit ce processus sous l’appellation « guided learning ».

Dès ce stade réaliser soi-même le travail est fortement valorisé par les novices et les anciens parce que cela permet aux novices de développer leur autonomie. Phénomène intéressant, les anciens s’attendent à ce que les novices fassent des erreurs. En fait, les erreurs sont considérées essentielles à l’apprentissage : « Quand tu te plantes c’est là que tu apprends ». Elles sont prévues par les anciens dont le rôle est de s’assurer qu’elles auront le moins d’impacts possible sur les coûts de production et la qualité des produits. Ce processus est d’une grande finesse organisationnelle tout en paraissant d’une grande simplicité sitôt qu’on le met en mots : « On met tout en place pour que le travail ne soit pas raté ». Notons qu’il n’est possible que sur les travaux courants et répétitifs de l’entreprise, des travaux bien maîtrisés les anciens qui, de ce fait, présentent peu d’incertitude sur le plan de la fabrication.

Autre phénomène intéressant, les novices sont encouragés à observer et à consulter les autres pour développer leurs propres façons de faire. « Il y a toujours quelqu’un qui te dis : « moi la machine je la fais fonctionner de cette manière-là, puis toi tu vas peut-être l’opérer différemment ». « Même moi quand je forme, c’est précisément ce que je leur dis : « je fais ça de cette manière-là, j’utilise ça comme ça pour telles raisons, maintenant trouvez votre manière ». La balise est révélée dans ce propos : « ça ne me dérange pas que vous ayez votre propre manière de travailler, mais il faut que ça marche ». Encore là, nous sommes en présence d’un processus d’une grande finesse organisationnelle puisque c’est la diversité et la multiplicité des façons de faire qui est au cœur de l’amélioration et partant, de la productivité de l’entreprise.

L’ordonnancement des apprentissages est laissé à la discrétion des anciens qui les déterminent au gré des opportunités qu’offre la production, ce qui signifie qu’ils profiteront de telle commande pour enseigner telle procédure ou façon de faire. Va-t-on en oublier ? Peut-être, mais certainement pas celles qui sont absolument essentielles aux activités de l’entreprise. Les moments d’apprentissage sont aussi régulés par les cycles de production. Les périodes d’accalmie sont plus favorables à la formation. Le rythme des apprentissages dépend aussi des capacités individuelles de celui qui forme et de celui qui apprend.

Enfin, l’autonomie des novices sur les apprentissages est évaluée en fonction d’objectifs de performance connus dans l’entreprise, ce que révèle ce propos : « Ceux qui forment sont là depuis assez longtemps et savent ce que l’on cherche, ce que l’on veut, ce qui est acceptable et ce qui ne l’est pas ». Encore là, un processus fin facilité du fait qu’il s’agit de travaux courants et répétitifs maîtrisés par les anciens.

Passé le stade des premiers apprentissages

L’autonomie étant acquise sur les travaux courants et répétitifs de l’entreprise, les novices – qui ne sont plus des novices par ailleurs –, sont sollicités par les plus anciens pour participer avec eux à ce qu’ils font eux et qui comportent une bonne part d’inconnu. À partir de ce stade, le terme formation est moins adéquat pour décrire le développement professionnel parce qu’ils vont participer avec les anciens au développement de l’expertise de l’entreprise sur ce qu’elle ne sait pas encore faire ou bien faire.

Ainsi sont-ils initiés progressivement aux « petites productions », à la fabrication de produits à l’unité et de nouveaux produits, à l’opération de nouveaux équipements, à l’expérimentation de nouveaux matériaux et de nouvelles façons de faire, etc. Bref, ils entrent dans l’univers de l’innovation au quotidien, celui qui s’est accru considérablement au cours des trente dernières années dans les entreprises manufacturières et qui s’accroît encore, à vitesse grand V. Dans cet univers, le terme formation est réductif et s’il y en a, ce ne sera que de brefs moments comparativement aux autres activités contributives du développement professionnel. Les activités qui ont une valeur pédagogique à ce stade sont à ce point multiples et protéiformes qu’on a du mal à les enfermer dans une définition et à les recenser. Cet univers offre de fortes opportunités d’apprentissage aux travailleurs qui vont devenir des ouvriers expérimentés, voire des experts de leur métier.

Toutes ces pratiques que nous venons d’évoquer n’ont rien d’informelles. S’il faut les qualifier, le terme implicite est bien plus adéquat parce qu’il renvoie à l’idée qu’il y a quelque chose d’organisé derrière ce qui n’est pas formalisé.

L’entreprise manufacturière offre de bonnes opportunités de développement professionnel

L’expression « entraînement à la tâche » est aujourd’hui inadéquate pour décrire la formation et l’apprentissage en entreprise. Dans notre monde où la technologie évolue rapidement et avec elle, les procédés, les équipements et la matière première, les entreprises manufacturières n’ont pas le temps de s’installer dans la routine, encore moins celles qui innovent et s’inscrivent dans le renouveau manufacturier.

Les pressiers que nous avons interviewés dans l’industrie de l’imprimerie estimaient tous que leur travail était non routinier et l’appréciaient précisément pour cette raison. À les écouter,  l’expérimentation fait partie du quotidien. « On a des nouveaux matériaux demandés par les clients sur lesquels on n’a jamais imprimé. On fait des tests avec les risques que ça comporte. » « Nous c’est plus : qu’est-ce qu’on fait pour que ce soit plus beau? Ça fait partie du quotidien. C’est du défi, parce qu’on doit trouver ce que les autres ne font pas. »

Faire mieux que ce que les autres font ou faire ce qui ne s’est jamais fait, sont des leitmotivs qui caractérisent depuis longtemps les entreprises manufacturières, mais ils ont pris de l’ampleur depuis les vingt dernières années. Les entreprises manufacturières d’aujourd’hui évoluent dans un environnement d’une grande incertitude, ce qui les amène à devoir réfléchir et modifier constamment ce qu’elles produisent, comment elles produisent, pour qui elle produisent. Le plus ingrat c’est que même en agissant, elles ne sont pas assurer de se maintenir et de se développer. Pour reprendre une typologie de Michael Eraut, ce sont des systèmes cognitifs réactifs où prédominent davantage l’intuition issue de l’expérience, la délibération et l’analyse, que l’instantanéité et le réflexe.

Tableau – Modes de cognition caractérisant le travail en entreprise

Mode de cognition

Instantanée de type réflexe Rapide et intuitif5)The rapid/intuitive column indicates greater awareness of what is going on, and is often characterised by rapid decision-making within a period of continuous, semi-routinised action. Typically it involves recognition of situations by comparison with similar situations previously encountered; then responding to them with already learned procedures. The time available affects the degree of mismatch that is tolerated, because rejection of familiar actions based on prior experience leads to deliberative problem-solving and hence to a more time consuming approach. As workers become more experienced, they acquire a wider range of precedents and recognise them more quickly and more accurately. (Eraut, 2008 : 19) Délibératif et analytique6)The deliberative/analytic column is characterised by explicit thinking by individuals or groups, possibly accompanied by consultation with others. It often involves the conscious use of different types of prior knowledge, and their application to new situations. These areas of knowledge may either be used in accustomed ways, sometimes with adaptation, or combined in novel ways that require a significant period of problem solving. (Eraut, 2008 : 20)
Diagnostic Pattern recognition Rapid interpretationCommunication on the spot Prolonged diagnosisReview, discussion and analysis
Prise de décision Instant response Recognition primed or intuitive Deliberative analysis or discussion
Action Routinised actions Routines punctuated by rapid decisions Planned actions with periodic progress reviews
Métacognition Situational awareness Implicit monitoringShort, reactiveReflections Monitoring of thought and activity, reflective learningGroup evaluation

Source : (Eraut, 2008 : 19)

En guise de conclusion

La formation duale se distingue des autres formations alternées par un partage ex aequode la responsabilité de la formation entre les partenaires, l’école prenant en charge la formation sur les STEM liés au métier et l’entreprise, la formation sur les savoir-faire. Si nous persistons à concevoir l’entreprise manufacturière à l’aune des préconçus du siècle dernier, il sera bien difficile de lui confier la formation sur les savoir-faire.

Notes   [ + ]

1. Étymologie de l’expression « sur le tas », consultez Expressio.fr.
2. Il y a des exceptions. Dans les entreprises syndiquées, par exemple, tous débutent sur les mêmes postes d’entrées.
3. STEM, acronyme anglo-saxon qui désigne quatre disciplines : science, technologie, ingénierie et mathématiques, autant de savoirs essentiels aux métiers manufacturiers.
4. Dans une étude antérieure, nous avons chiffré ce phénomène montrant que les ouvriers spécialisés qui n’ont pas de formation professionnelle et technique liée au métier qu’ils exercent voient leurs possibilités de développement professionnel réduites. Voir Cartes des emplois pour l’industrie de la tôle forte et de la charpente métallique au Québec, Comité sectoriel de la fabrication métallique industrielle, 2002, p. 44.
5. The rapid/intuitive column indicates greater awareness of what is going on, and is often characterised by rapid decision-making within a period of continuous, semi-routinised action. Typically it involves recognition of situations by comparison with similar situations previously encountered; then responding to them with already learned procedures. The time available affects the degree of mismatch that is tolerated, because rejection of familiar actions based on prior experience leads to deliberative problem-solving and hence to a more time consuming approach. As workers become more experienced, they acquire a wider range of precedents and recognise them more quickly and more accurately. (Eraut, 2008 : 19)
6. The deliberative/analytic column is characterised by explicit thinking by individuals or groups, possibly accompanied by consultation with others. It often involves the conscious use of different types of prior knowledge, and their application to new situations. These areas of knowledge may either be used in accustomed ways, sometimes with adaptation, or combined in novel ways that require a significant period of problem solving. (Eraut, 2008 : 20)

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